从快速时装品牌而度，在服装产品的设计开发过程中，大概的业务过程如下：

    从上述的业务流程中，我们对快速时装品牌企业的设计开发流程进行了初步梳理，并对业务流程的关键点进行如下的说明：

1. 样品管理：对样品的基础信息进行维护，主要包括产品的营销主题（系列）信息，同时还包括用料、成本、工艺、工序等基础资料的维护。只有了这些基础信息，才能够对后续的业务流程进行跟踪与管理。

    对于样品的工艺、工序信息说明在此略过，因为工艺与工序信息都是说明性的文字，在此不做举例。对于在实际业务中，会需要管理更多、更为详细的信息，可以根据企业的业务实际进行增减。

2. 订货会计划：按照业务要求，设定订货会计划，主表关键信息包括：订货会编号、订货会名称、开始日期、结束日期、当前执行标志（活动、非活动）。明细表关键信息包括：类别、名称、计划订货量、订货款数、平均单价、订货金额、订货数量占比、款数占比、金额占比等。
 

    快速时装品牌的产品设计是以销售为依据的，而服装产品具有明显的季节性特点，销售的依据都是按订货会来进行的。从上述的流程图中可以到看，产品设计也是以订货会为目标的，因此在ERP系统中需要设定订货会，确定每年产品的销售及设计节奏。

3. 设计师管理：录入设计师的基本信息，包括姓名、性别、设计师级别、主要设计产品风格、入职日期等。
 

4. 样品比例设定：设定订货会计划中各个不同主题（系列）、大类、款式、颜色、尺码的占比情况，以便在设计及订货过程中确定各个比例是否合理。

    其中不同大类、款式所占比情况，在（图表4 订货会目标定义）中就已经实现，效果如上图所示。

    需要再加一类比例设定，即按不同主题（系列）进行设定所占数量及比例。

    颜色与尺码的信息在样品管理中已经实现，只需要有相关的报表查询即可。如下图所示：
 

5. 设计任务管理：按照订货会计划，根据一定的放大倍率（如计划订货量为100款，放大倍率为3，则计划开发量为300款）、按照样品款式（颜色）进行设计任务的计算，同时将任务完成的计划时间、责任设计师信息输入到任务中。

    或者可以根据每个款进行任务分解，交由不同设计师进行设计，并按每个款进行放大倍率的设定，以款号的放大倍率为基础进行任务考核。

6. 设计进度管理：根据设计师的设计进度，输入设计进度单，包括设计师、样品编码、设计进度、完成日期等信息。同时需要在基础信息部分，不断完善用料、成本、工艺、工序等基础资料。

    说明：每个设计师所负责设计的款都会有几个不同的设计样品，如A090001这个款的放大倍率是3，则要求设计师设计三个该款的样品，按序号对这三个样品进行管理，并录入系统中。

    设计过程完成之后，设定最后一个设计进度标志为设计完成，则样衣即可参加订货会。

7. 产品设计分析报表：按照订货会、样品编号、产品类别、颜色、设计师、营销主题（系列）等维度对样品计划开发量、实际开发量、参与订货量、订货投产量的分析。
 

8. 设计师完成量报表：按照订货会、样品编号、产品类别、营销主题（系列）等维度，对样品计划开发量、实际开发量进行跟踪与分析。

9. 设计师进度控制报表：对设计师的进度进行跟踪，按照设计师、样品编码、跟进动作（配料、买料、出款、陈列）进行呈现。

    从上述的9个业务流程关键点描述可以看到，如果实现了上述几个主要的业务功能，也就能够解决企业对于设计环节的任务、进度、工作量管理，也就能够使的设计工作在老板这里心中有数，自然对于设计师的工作能力评估也就心中有数了，设计师在向老总提薪酬待遇的时候，也不得不去系统中评估一下自己的设计产品投产量，产品的销售情况分析了。而老板向设计师提出“按劳分配”的时候，设计师们至少也不会用不公平的原因来消极怠工了。

    同样，只要把设计工作的进度管起来了，老板对于设计师的任务完成情况也是一目了然，该催的时候就催，要赶就赶了，而不是等到快到订货会的时候再来天天陪着设计师们熬通宵了，熬的最后老板自己的血压也上去了，得不偿失。

    当然因为篇幅所限，在这里没有详细地把ERP订货会模块涉及到设计管理的功能展开说明，而且为了方便叙述，在这里也只是采用了几个关键业务点的描述，如果在实际的ERP系统实施与应用过程中，可能还需要结合实际业务流程进行调整。