医院信息系统也要强调项目管理

    医院信息系统的个性化要求给温州三医的系统实施也带来了一番痛苦。由于是创业公司HIS系统的第一个正式用户，温州三医与创业公司的磨合历经周折。由于缺乏最初的规划，加之新需求不断出现、有限时间有限的预算内如何把系统实施好、如何令医院上下全部满意……最初的激情过后，实施过程中，每一个细节都会带来新的折磨，创业公司的技术人员有段时间甚至不敢来温州三医。

    时间进入2005年，温州三医的系统运行几年之后，出现了原来没有的需求，比如药品管理，在发药环节，旧的系统将一瓶药分装后取平均值就可以了。但随着医药行业管理渐渐加强，药品不再像以前随意大剂量出售和购买，一些药品要根据药方定量开药，因此出现了病人需要拿十颗药，其中两颗八角钱，还有四颗八角二分的情况。这样的开药方式再按照以前旧的计价方式势必出错，这要求系统必须取精确值，每一分每一厘都要记录下来，并体现在财务报表中。

    针对这些大量新的需求，温州三医进行了流程改造，把整个业务系统全部推倒重来，采用了新版本的软件，解决了很多核心问题，把算法调到最合理最精细。
 

    前后几次系统实施，使何耀平总结出一个问题：有效的协商、沟通是解决问题的唯一方法。信息中心请软件厂商、临床的科室都坐在一起，针对临床对信息系统提出的需求，来沟通系统软件能否满足，如果无法满足，是否能通过变通来解决问题？

    “在实施过程中，项目管理对信息主管来说非常重要。”何耀平说。而理念和沟通是项目管理中最重要的东西。作为医院的信息主管，何耀平面对的是多行业的沟通——与技术、与上级主管领导、与临床科室、与软件厂商。在多方沟通后，信息主管必须在有限的时间和有限的预算内做很多事情，将项目顺利进行下去。

    经历这一番折磨，何耀平总结道，“还是要慢工出细活儿，第一步还是做好长远规划，先把思路理好再上其他的系统，细节上再通过沟通把矛盾都化解掉。”       而对于如何沟通，何耀平认为应该站在对方的立场上看问题——既考虑使用者的角度，有时也要站在乙方的立场上看问题。2005年的升级流程改造，半年内需要把包括服务器在内的硬件全部换掉，把所有的系统全部理一遍，压力之大使得事情几乎面临失控，就连需求说明书都打印出来厚厚的一大本。

    当二十几个电话同时打到信息中心要求迅速解决问题的时候，肩扛巨大压力的何耀平深深体会到项目管理的重要性。

    “项目管理就是一把剑，它很锋利，但用得好不好全在于你自己，这需要信息主管的积累、沟通技巧等各方面的综合素质做积淀。”