IT是促进知识管理模式稳定、可积累的非常重要的手段。经过四个月的前期调研准备后，我们决定与外部知识管理软件提供商合作，把我们研究分析的所得、结合外部知识管理软件提供商的深邃见解，一方面设计出具有前瞻性的知识管理流程、制度、组织，另一方面将这些流程制度以IT系统的形式进行固化、落地。结合业务发展对协同作业方面的要求，我们展开了对IT现状的分析，得出了知识管理体系对信息系统的业务功能和技术架构方面的需求，着手甄选、引入知识管理软件提供商并启动系统的实施工作。

    考虑到嘉兰图设计师这个群体的独有特点（没有信息系统使用经验，不喜欢繁琐的系统操作，对UI比较挑剔），我们在系统选型、设计上尽量保证人机界面的友好性、减轻设计师的系统操作工作量，设计师在使用系统时除了必要的知识输出外，设计了很多知识地图、知识目录、知识推荐榜以方便他们查找。

    为了保证知识的输入、输出、分享、应用能够融入到项目过程中去，我们主要做了以下几个方面的处理：

    • 我们创造性地在系统中引入了业务协同的概念。打个简单的比方，除了诸如客户合同条款等敏感信息外，设计师、项目经理可以在自己的系统操作界面上看到所有必要信息，客户联络方式、客户历史项目合作情况、本项目的客户沟通记录、项目变更记录、项目注意事项等，使得客户、项目、团队、知识很好地协同起来； 

    • 针对各类项目的特点，我们提前分析出哪些知识是必须的（比如针对特定类型产品的设计标准、质量评审标准、作业指导书等），并绘制成专门的知识地图预设到项目模板里面。在项目经理创建项目卡片时，根据关键词匹配的原则，这些知识地图就会出现在本项目的项目卡片中； 

    • 我们要求项目经理在项目启动和项目过程中去知识库里找到一些对本项目有借鉴、参考价值的知识，这些知识将被协同到本项目的操作界面中以方便团队成员查看； 

    • 对于必须输出知识的节点，我们设置流程控制点，只有在完成了知识输出、而且输出符合质量规范，该节点的工作才被视为完成并流向下一个节点。否则，在项目绩效考核时，相关人员就可能因为设计工作已经完成、交付，但知识输出未完成而导致工作绩效打折扣。比如，每个项目在结束时都设置了一个项目总结节点，当项目经理提交项目关闭申请时，系统会要求其绘制这个项目的知识地图并提交项目总结，如果两者缺一，系统将无法处于关闭状态。 

    我们的知识管理信息系统（Knowledge-based Innovative Design System，KIDS）从选型到实施完成历时五个多月，于2007年11月20日开始进入试运行。

    > 试运行、持续优化

    （14）每月一次检讨，持续优化。

    （15）检讨企业文化，制定企业文化支撑知识管理推行的配套措施。

    （16）检视和改造公司的管理体系，把知识管理渗透到各个管理功能模块中去。

    完成流程优化、系统实施，才刚刚迈出知识管理的第一步，在系统上线后，我们通过公司内刊、沟通例会、新员工训练营等渠道积极宣传知识管理，并建立起定期检讨机制，对系统进行持续优化，并不断把我们对知识管理的新思考融入到KIDS系统中。

    在此基础上，对员工的分享意愿进行观察、分析，着手制订促进知识管理的配套管理措施：建立关注员工中长期发展的激励制度，把知识管理作为绩效考核KPI中的重要指标（已经完成建设，开始实施）；搭建旨在改善中高层与基层员工信息沟通的员工关系管理平台，鼓励沟通和分享，营造鼓励分享、沟通的氛围（已经完成建设，开始实施）；重新规划公司的培养体系，与业务发展规划、员工职业规划相结合，梳理、绘制针对职业发展路径的知识地图（目前还在设计阶段）。

    接下来的时间，我们已经开始着手梳理公司与设计业务相关的所有管理体系，研讨如何把知识管理渗透到各个管理功能模块中去，然后逐一对这些管理模块进行改造、优化，使得知识管理成为管理体系的重要组成部分，并真正让知识管理成为我们的管理竞争优势。

    同时，我们也完成了针对嘉兰图知识管理推进的未来规划：

    Step1（到2008年中）：让设计业务的员工熟悉基于IT系统的新工作方式；构建嘉兰图知识管理的基本框架，形成稳定的知识积累模式；

    Step 2（到2008年底）：通过文化变革，促进“积极分享、主动沟通”的氛围形成，让核心员工主动、积极地参与到知识管理中来并扩散这种氛围；

    Step 3（到2009年底）：随着应用状况的深入逐步植入专家社区、知识挖掘、知识搜索等应用，以提高知识分享度。

    嘉兰图希望通过自身的不断探索、实践，适时植入外部非常好的实践，把我们以KIDS为基础的知识管理体系打造成中国知识管理实践领域的一个标杆，供其他中国企业参考。
 
    您在实施这个知识管理案例时，遇到哪些难点? 是如何解决的？

    嘉兰图在实施知识管理、“将知识管理融入到业务中去”的过程中主要面临的问题来自以下几个方面：

    一、 管理基础薄弱

    嘉兰图在过去几年的业务高速增长过程中，对于管理能力的积累严重不足，主要表现在具有良好管理意识和能力的人才缺乏、管理体系的建设完全跟不上业务发展的需要、既有管理制度/流程没有得到很好贯彻执行。而在实施知识管理项目时，我们要把知识的输入输出作为业务过程中的一些关键控制节点管理起来，这对于员工来说可能会不适应、甚至抗拒。

    为解决好这个问题、规避实施风险，我们在实施过程中进行了以下处理：

    （1）加强宣导 从项目启动时起，我们就定期在公司范围内通过培训、企业内刊等渠道开展关于知识管理的基本概念、工具方法、成功案例，以及嘉兰图为什么要实施知识管理、嘉兰图实施知识管理前的教训、嘉兰图实施后的成功案例等方面的宣导，这个宣导直到今天都还在继续，而且将持续推进下去；

    （2）从点到面 在企业内部总是会有那么一些人比较容易接受和支持新生事物，那么我们就把这些人发动起来，由他们去辐射和影响周边的人。我们在公司内部分析哪个部门、哪个管理者可能对这方面比较感兴趣，而且具有相对比较好的基础。做为推行的主导部门，副总裁文永生先生带头在自己的管理支持系统推行相关方法、工具、改造管理制度/流程。我们相信，通过这种方式可以让观望者、怀疑者、迷茫者发现身边的成功实践，那么他们就会主动加入到知识分享、应用的行列中来；

    （3）促进知识管理的渗透 目前，在管理支持系统中，我们已经开始对制度、流程进行梳理，看看如何把知识管理渗透到其中。例如，知识管理强调分享和学习精神，那么在人力资源招聘管理中意味着什么呢？我们认为，负责招聘的同事要建立起一套方法和工具来考察应聘者的主动分享意愿和学习能力，在其他条件相当的情况下，具备这些素质的员工必须得到优先录用；

    （4）加强管理能力培养 要从根本上解决管理基础对知识管理不支撑的问题，提升管理人员的管理能力还是关键所在。所以，从2007年开始我们就制订了专门针对管理人员招聘、考核、培养、激励、晋升等方面的相关制度，加强对管理人员的培养；

    （5）控制范围、突出重点 基于对管理现状的熟悉，在实施方案最终确定前我们不断检讨实施范围，尽量保证已实施的范围符合公司管理现状，并制订了分步实施的计划。另外，我们把公司的知识体系进行了梳理，结合公司战略，确立了急需管理的核心知识，在实施的第一阶段把知识管理的重点放在这上面。