信任与经验协助ERP导入成功

    一开始一切都很顺利，虽然员工在使用习惯上略有抱怨，但各个部门慢慢习惯了新系统的运作。但眼看着时间已经过了2年，ERP中的财务系统却总是无法符合使用部门的需求，“当时财务部门常常说系统不能用，因为几乎所有部门的系统都需要与财务串连，这使得ERP系统面临了大麻烦。”王钧立说。

    王钧立认为，会有这样的状况发生，是因为当时导入ERP时，没有与财务部门有足够的沟通，才会发生这样的状况。财务系统当时是确定可以用的，但财务部门的人员却总是提出“不能用”的意见。为了证明这一点，王钧立亲自将财务相关的数据一笔一笔地输入系统，并且实际运作给老板与财务部门看，证明系统本身没有问题。

    但最终，因为财务系统无法符合使用者的需求，在老板的授意下，2003年正式宣告该套ERP系统导入失败。“那时候我真的有点万念俱灰的感觉，”王钧立说，“我甚至认为自己该走了，就算不走，老板也应该会开除我。”不过，老板并没有开除他，反而对他说：“选一套知名厂牌的ERP系统，让其它人都可以认可。”

    有了前次失败的经验，王钧立在重新选择ERP系统时，召集了所有部门的关键使用者，让他们列出10大需求，并且参与ERP系统选择的评分。“越是和自己部门关联度高的系统，评分的加权就越高。而且我们不光是找主管来，还找来实际使用的资深员工。”王钧立说。

    最后，鼎新的ERP系统脱颖而出，并且于2003年6月开始实施，因为一定要赶在上市前完成，所以王钧立仅有一年的时间，而且没有失败的机会。“有了第一次失败的经验，第二次ERP系统就已经成功一半了。”王钧立说。

    当时胜德国际的IT部门仅有2人，王钧立为了让系统在期限前上线，他必须在台湾和内地间来回奔波，最终花1年的时间完成ERP系统实施，顺利赶在公司上市前上线。“当时新的财务长到任，加上还有其它高层的协助，2个月测试、2个月教育训练，最后系统总算能够在年底顺利上线。”王钧立说。 

逐步建立管理规范，确立一套可复制的管理规则

    系统导入后，王钧立下一步就开始建立起系统使用的规范。首先，王钧立着眼的是教育培训。他建立的规则如下，每3个月就会对新员工和还不熟悉系统使用的员工进行一次教育培训，并且在使用部门培养1位种子教官，每当有新人报到，就会由种子教官教导系统的使用方式。

    除此之外，每个使用部门上至主管下至员工都必须参加信息部门举办的考试，确保每个人对于自己使用的系统都有一定的认识与了解。“很多主管会问，我不需要了解这么多，也要考试吗？但我觉得，如果主管不能了解信息系统的操作，很多报表不见得能够看出端倪，要是手下做错了或是故意动手脚，会很难发现。所以，我还是请他们配合，一起参加考试。”王钧立说。

    在高层的支持下，这项措施直到现在还在胜德国际中运作。除了教育培训外，随着信息部门人数的扩展，王钧立也给信息部门设下了“3不原则”：不吵架、同一件错误不能犯3次、不可以拿回扣。

    特别是不可以拿回扣一项，王钧立特别重视。王钧立说：“我认为，老板既然给予我信任，身为信息部门的同事就应该要尊重这一份信任，公司信任你才会让你有权力看到很多内部运作的信息，如果你违背了这一份信任，根本就没有资格再继续担任这个职位。”

另外，“得理且饶人”是王钧立对信息部门提出的另一项要求，“吵起来的话，根本对公司没有益处，吵架的时间说不定都找到解决方案了。”王钧立说。

    除了不吵架、不收回扣这两“不”之外，王钧立的第三“不”，是希望属下同样的错误不要犯超过3遍。他认为，对于IT人来说，在工作上凡事都要认真对待，才能真正有所成就。即便成就的事在他人眼中多么微不足道，然而个中的体验与学习却是每个IT人一辈子取之不尽的智慧宝藏，只有努力工作才能学到更多东西。

    也因此，王钧立挑选新的IT人员时，基础技术并不是他所考虑的要点，最重要的是这个人值不值得信任、能不能努力学习。“过去有人给了我机会，让我踏入信息这一行，所以现在我也很愿意给别人机会。”王钧立说。