项目型生产的管理
    针对以上的分类，我们可以看出不同的类型的项目型生产管理的侧重点是不同的，在使用ERP等信息系统的情况下，具体的管理模式在一些细节上也会有所不同。

    对于分批管理型的项目型生产，生产及相关过程的要求相对来说比较简单，主要的要点在于根据管理的需要将采购或者生产的相关环节能够分不同的项目进行区别管理。以医药行业举例来说，采购的原材料在入库时需要对应具体的批次，不同的供应商、产地、生产日期等的原材料需要分别记录，在领用时需要能够分清不同的项目所采用的原材料的批次，生产过程、完工入库、销售发货等都需要能够指定不同的项目，以便于在出现问题时进行追逐。对于药品，还需要保留部分样品，如果在保质期内出现问题，需要能够迅速追溯使用的原材料、生产入库情况、销售情况等。在一些汽配行业一般会分不同的客户来作为不同的项目，具体会根据行业特性和具体企业生产的特性而不同。总的来说，此种类型下，产品及半成品均为企业相对标准的产品或者半成品，生产过程相对稳定，管理的侧重点主要在于生产和出入库的过程中能够分清不同的项目进行记录就可以达到管理要求。在信息系统的环境下，此种类型的项目型生产的管理要求较易实现，重点在于能够将各项目的任务分开下达和管理即可，更多的是现场实物的区别管理，一般需要配备相应的条码管理手段。

    对于配件配置型的项目型生产，企业生产的最后合成生产环节为需要按照项目要求进行配件的选配和合成生产，其他环节生产的半成品均为标准的半产品，当然也有部分企业只有一道合成生产环节。这种企业一般是将产品生产所需的产品尽量标准化，并且可以根据用户的需求灵活配置。以计算机行业来说，很多厂商会生产或者购置不同的半成品和原材料，在具体用户提出需求后根据要求进行装配。这种模式的好处在于：
    （1） 可以满足客户的个性化需求。
    （2） 可以减少装配为成品后的库存资金压力。
    （3） 即使更新换代部分半成品还是可以重复利用。
    （4） 在一些企业，产品拆装后还可以继续使用，这样也可以重复使用。
    在信息系统的环境下，同分批管理型的项目型生产一样，重点在于能够将各项目的任务分开下达和管理即可，更多的是现场实物的区别管理。

    对于装配定制型的项目型生产，企业生产的最后合成生产环节为在最后环节进行定制化加工，可以会定制化生产一些半成品，或者将一些半成品进行定制化的改型。装配定制型的项目型生产同配件配置型的项目型生产的区别在于：
    （1） 配件配置型所使用的半成品都是标准的，最后的合成过程相对较简单，一般在一些最好环节只是简单的组装，另外耗费的只是一些辅料；
    （2） 装配定制型的项目型生产所使用的半成品可能需要单独定制，或者需要对原来的半成品进行定制化加工。
两种方式的共同点在于，在合成环节前的半成品相对都是标准话，可以减低一部分设计和生产成本。在很多企业也会通过将一些产品系列化来实现半成品的通用性，从而道道降低成本的要求，这个在一些大的汽车生产厂商都会得到充分的重视，例如宝马和奔驰的汽车生产商，还有就是我们所熟知的诺基亚手机的充电器和电池也是采用这种思路。
    对于完全定制型的项目型生产，企业生产的各个环节或者大部分生产环节均为定制化生产，这种类型的企业生产的半成品基本不可重新使用，或者说重新使用的改造成本较高。因为生产模式的特殊性，完全定制型的项目型生产具有以下几个特点：
    （1） 因为生产的各个环节或者大部分生产环节均为定制化生产，相关的产品和半成品均需要重新设计，设计的工作量大。
    （2） 原材料的品种和规格型号变化大，而且往往采购周期要求紧，导致采购的价格控制相对较为困难。
    （3） 对一些原材料或者外协件的单个品种的需求数量小，采购成本相对较高。
    （4） 因为生产的产品和半成品的可重用性低，因而废品造成的成本非常高，而且会影响整体项目的进度。例如一个生产线可能会因为一个关键的零件缺少而导致整个生产线最后不能交付客户使用。
    （5） 因为项目过程中的影响因素多，对各环节的进度监控要求高，对一些环节要使用关键任务的方式进行监控。
    （6） 对一些大型的项目型生产，管理的精度较粗。有些企业因为工序时间较长，在管理的过程对工序的管理周期是按照天为计量单位。
    （7） 有些大型的项目需要现场安装调整，并且可能会发生现场的采购和生产业务，导致客户现场的管理成为一个难点。
    （8） 一些负责的项目参照标准模糊，导致同用户确认最终交付成果时难度较大。
    针对完全定制型的项目型生产的以上特点，可以看出以下几个方面需要在生产的过程中加强管理：
    （1） 这个过程需要有一份详细的计划，计划主要包括的环节有：设计过程、材料采购过程、客户提供材料的提供过程、各主要半成品的加工过程、各批产品的交付过程、发运过程、现场安装过程。对于每个环节都需要有明确的时间进度要求，以及相关的责任人，对一些重点任务要重点标注，一些有先后关系的任务也需要明确标注。
    （2） 整个生产过程的半成品质量要求高，因为其不可重用性，除一些特殊的以外，一般只会按照需求数量进行备料和生产，如果出现质量问题，容易导致整个进度的拖期，所以对一些生产周期较长、加工难度较大的半成品尽可能提前安排生产，必要时可以安排多生产出部分。
    （3） 在设计的过程中尽可能重复利用原有的设计，对一些半成品尽可能的标准化，一方面可以降低生产成本，同时也可以减少计划的不可控的因素。
    （4） 在管理的过程中需要能够做到避轻就重，把握住重点关心的问题，同时借助信息系统对一些细节性问题进行管理，定期进行监控。
    （5） 设计、采购、生产的联动性非常强，一般需要任命一个项目经理负责协调整个项目的进度情况。
    （6） 对于一些大型的设备等还会存在技术人员的现场安装调试、采购和生产。这部分现场工作的管理需要安排相关人员进行统筹和协调。
    （7） 需要同用户确认的内容需要进可能清晰明确，避免后续的不必要的争执，影响项目的总体进度。
    在信息系统的环境下，完全定制型项目可以更多的借助于CAD/PDM/CAPP等设计软件和ERP等管理软件的集成化应用来提高整个项目管理的效率和精度，充分实现一些资源和知识的共享。
    后记
    在信息系统的环境下，项目型生产各环节的反馈要求更加精确，会造成一定的工作量，但是各相关部门和人员可以清晰地进行整个项目的跟踪，及时发现和纠正一些延时的任务，减少项目的拖期情况。
项目型生产的管理模式是个很值得探讨的问题，针对一些行业也会有所不同，本文更多的是从一些共性方面来进行说明，多采用一些机械制造业的例子和处理方式来进行问题的阐述。