更要理顺供产销的协同

    限额领料推行效果不好，究其问题不单单是怎么限额，怎么领料的问题，而是企业整个供产销流程的问题，而理顺产供销流程是个系统工程，还与企业文化和执行力有关。

    企业产供销流程框架图
    面对多变的市场需求以及客户本身预测不准影响生产计划编排，如何快速应变，与客户计划协同，如何做好工序管理和生产调度，达到柔性生产、均衡生产是应该重点考虑的问题。目前的问题是，计划部安排生产计划，车间去领料时才发现缺料，不得不停工待料。这一方面是因为库存不准导致计划安排不准，另一方面计划要及时跟催采购，确保物料及时到位。采购部门对计划部门下达的物料需求计划要根据实际进行分析和平衡，综合考虑采购批量、安全库存量、采购提前期、物料配套率等因素，不是机械照搬地去下单。采购还应与计划部门配合，对不同物料制定不同的订货策略。比如，采购周期长的物品，安全库存可以设置得高一些。价值较高的物料，安全库存和采购批量应设置得小一点。根据80/20原则实行物料ABC分类，A类物料占宗物料数的10%左右，但其价值占到60-70%。对A类物料，MRP计算需求，JIT送货，通过加大交货频率来减少库存。对于B类物料，采用经济采购批量来做采购计划，使采购成本与库存持有成本之和最小。对C类物料和公用物料一般采取比较保守的库存策略，设置一部分安全库存，用传统的订货点法来做比较粗燥的控制。一个好的符合实际的采购计划能够有效降低库存，提高材料配套率。另外，采购的另一个重点工作是考察、选择和评估供应商，对表现欠佳的供应商及时采取措施，如提出改进意见、检查改进效果，直至取消其供货资格，从而减少来料不良和退换货率。采购把好前关，才不至于物料经常到了现场才发现问题。

    制造企业在推行管理创新和精细化的过程中，查找漏洞、理顺流程等基础性工作是个前提，这是绕不开的一项基础工作，很多工作做不到位、成效不大的原因多出于此。因此，推行限额领料，推行企业信息化建设，夯实基础管理其实是第一课。

    链接：限额领料策略小窍门
    在多品种、小批量的生产趋势下，在推行限额领料的时候，还可以采取多种策略实现物料精细管理，减少浪费。比如，变上门领料为送料上门。通过备料作业，生产物料已经按生产批次准备好，在领用或者发放时，可以按生产产品所需物料整套发出。实行送料上门不仅可以使生产人员省去领料的时间，用更多的时间从事直接生产，同时也节省了在生产现场整理物料的时间，避免了多人同时去仓库领料产生混乱，而且可以让仓库管理员有了压力，使其经常深入生产第一线，了解生产情况，更好地为生产服务。另外，还可以考虑采用倒冲领料方式。倒冲领料适合于物料价值不高，为了减少办理领料手续工作量，采用先耗用再记账的方法，或者物料由于包装或本身的特点，在领用时必须按一定数量领用，比如塑料粒和油漆。倒冲领料先不开领料单，而是先使用物料，在做完缴库后系统自动产生领料单。月末盘点材料实际用了多少，标准消耗定额该是多少，再将差异分摊到订单中。