管理生产线系统是企业的核心能力

    融合的主体是企业，企业也是工业化的主体。企业利用工业技术、工业装备和工业产品，企业的设备制造的能力反映了一个国家的核心能力。企业信息化建设的过程，就是通过信息技术与企业业务的各方面、各环节的集成，与融合业务所形式的软装备、硬装备，也就是我们讲的数字化设计、制造、管理的生产线，它是提升企业核心能力的持续不断的建设过程。它不是一蹴而就，而是一个企业不断建设能力的改进过程。

    在企业，我们实际是以业务需求为主线，以集成的框架软件为基础，设计、制造、管理等软件工具和标准、规范信息知识与业务、流程密切地融合和集成，形成企业支持设计的系统、支持生产的系统，支持管理、流通的系统。它实际上是用一种软装备的载体和系统来支持，它实际上就是企业信息和知识的数字化的生产线，这条生产线是看不见、摸不着的，而企业的管理系统也恰恰是由知识、流程等这些眼睛看不见但却是生产智力产品的生产线组成，是企业知识处理和加工的生产线。企业具备了这样的生产线，才具备了管控整个生产能力的生产线，所以它是企业的核心能力所在。

    这样的软装备是企业的核心，它要构建一个以信息化为主体的生产线，它包括了核心软件，也包括了业务流。本质上，一个制造型的企业是靠过程来推动的，有设计过程、制造过程、管理过程。只有对这些过程、流程进行必要的梳理，按照工业化的流程来梳理，按照流程对于这个信息进行控制，我们才能按照企业通过信息控制来生产知识产品，最后达成制造生产线这样全部的进程。所以，信息化和工业化融合的装备，不仅仅是软件，企业需要将软件通过构建把知识集成起来，形成业务的生产线。

    设计生产线是一个企业进行产品设计的重要载体。对于一个设计进程来讲，CAD、CAE、数字样机、机电分析等软件已经具备，因此企业首先要有一个PDM，有了这样的框架就相当于有了一个主板，再把单个工业软件安装在主板上，按照流程、业务架构，然后形成企业的系统，形成状态的控制和工程的管理，形成协同系统的管理，然后来支持产品。

    同样，生产制造就更直观了，企业要把从工艺到生产计划、到车间管理、到质量控制，才能达到协同生产的要求。管理同样也是这样，企业需要把各种管理要素、人力资源、生产管理、供应管理等业务和管理软件的框架ERP来进行集成、整合，构成企业的全面管理系统，构成企业的决策管理支持，所以管理信息化更多地是一个建设过程，梳理管理业务和管理流程的业务，不仅仅是ERP软件简单地应用。

    融合、协同是构建数字化生产线的过程。所以，信息化建设要从过去单项技术的应用、单个软件的应用，真正走到全面的融合，真正走到集成，真正走到协同。

    在构建这样的生产线和软装备的过程中，我们要明确数字化生产线的工程目标。企业往往只是设定一个技术目标，认为只要买一个软件、建一个网络、构建一个系统就可以，但实际上我们的工程目标是依据业务的目标，对于业务流程进行流程再造和梳理，然后把工业软件融合进去，才能真正形成企业的工程目标。

    只有在业务流程熟悉和清楚的情况下，才能构建出好的流程。企业信息化本质上也是对传统企业流程进行改造和提升的一个过程，所以在这里，必须要考虑企业业务流程再造和业务重组、业务提升。我们要围绕这个建设过程，要配置恰当、合用的工业软件，要针对企业发展的战略目标，在业务流程再造和优化的基础上，按照工程目标的要求，配置各种工业软件和要素。不能说软件供应商卖什么企业就要什么，企业要根据业务流程的需要自主选择购买。

    所以讲，全面的融合、集成、协同是构建企业核心的关键，我们要通过流程的梳理、工业软件的配置、集成框架软件，把这些流程和工业软件集成在一起，把信息和知识集成在一起，来构建企业新型的工业装备、新型的生产线。