变革涉及各个层面

    变革驱动链不仅告诉我们组织为什么要进行变革，而且还向我们展示变革的不同层面。

    任何变革都包含战略、运作体系、技术、文化等几个方面。战略、运作体系和技术（包括产品）等方面的改变是组织变革的“硬件”层面；而文化（包括价值观、信念、行为模式以及其它与人有关的问题）的改变是组织变革的“软件”层面。在实际变革过程中，人们看到的往往只是变革的“硬件”层面，也就是战略（包括商务模式）、组织构架、流程、技术、产品。一谈到变革，企业领导者很自然地就想到怎么确立新的战略、怎么找到好的产品以及能够生产出这些产品的技术。重视管理的领导者会考虑得更加深远有些，他们会思考如何改变流程、如何设立新的组织构架。但是，如何在变革过程中处理好人的问题（权力、利益、情感等）、如何改变现有的习惯模式，则常常被忽略。而当由于忽视人和文化问题导致变革失败之后，人们有回过头去检讨战略、流程、构架等硬件要素本身合理性的习惯，从硬件层面上对变革的目标进行修改，使组织陷于没完没了的无效变革之中。引起人们对变革反感，用冷嘲热讽的态度看待变革。我们可以用《第五项修炼》中“舍本逐末”的模型来描述这种现象。

    要成功地领导变革，变革领导者不应该把主要精力放在变革的“硬件”层面上，而是把精力放在变革的“软件”层面上，花时间和精力解决好“人”的问题，让“人”去解决“硬件”层面上的问题。

    组织变革的脑障

    变革领导者在解决人的问题时需要掌握什么要点呢？我们这里介绍一个变革脑障模型。

任何变革都会遇到阻抗（阻力），这些阻抗可以分成三类：视而不见的脑障、知而不行的脑障、行而不达的脑障。变革领导者的使命就是设法克服这三个脑障。为了说明这三个脑障的含义，我们先来认识一下变革的过程（变革三部曲）。

    

    组织变革是一个动态的过程，它包含三个阶段：高水平地做错误的事情，低水平地做正确的事情，高水平地做正确的事情。所谓错误的事情原¬本是正确的，由于环境的改变，原¬本正确的事情变得不正确了。这时，人们需要停止做错误的事情，开始做正确的事情。但是由于不熟练，人们在初学做正确事情时工作绩效会很差，需要经¬过一段时间，人们做正确事情的效率才能提高到所期望的水平。

    我们以IBM为例来说明这样过程。在1965到1985年之间，IBM的销售以每年14％的速度增长，毛利以每年60％的速度增长。所以，当时新上任的总裁Akers骄傲地说：“IBM的成功超过了任何疯狂的想像。”IBM靠什么取得这样的成功呢？靠生产大型计算机。显然，在那个时期生产大型计算机是正确的事情，IBM在高水平地做正确的事情。但是，随着个人电脑和以Unix为代表的开放系统的出现，使得单纯地生产大型计算机成为不正确的事情。IBM却仍旧以此作为主业，因此它在高水平地做错误的事情。这使得IBM在1990年代初期几乎遭遇了灭顶之灾。1993年郭世纳临危受命，进行了一系列改革措施，其中最重要的一项就是为IBM找到新的正确的事情――为客户提供行业解决方案。但是，由于缺乏经¬验，IBM的行业解决方案事业部在开始的时候亏钱而不是赚钱（低水平地做正确的事情）。直到1990年代末，行业解决方案事业部才成为IBM利润和增长的主要来源（高水平地做正确的事情）。

    由于变革是“高水平地做错误的事情，低水平地做正确的事情，高水平地做正确的事情”这样一个过程，所以它的推进需要三个条件：

    1.人们认识原本正确的事情变得不正确了；

    2.人们意愿去学习做新的正确的事情；

    3.人们有足够的动能来达到“高水平地做正确的事情”的状态。

    但是，这三个条件不是自然具备的，需要变革领导者自觉地去创造，而创造这些条件也不是轻而易举的事情。于是，变革自然就会在这三个方面遇到障碍。我们把这三个方面的障°成为三个脑障，它们是： 

    视而不见的脑障 看不见变革的需求——看不见原本正确的事情变得不正确了，因而不去变革。这种脑障的原¬因是过去的经¬验，特别是成功的经验，阻了人们的视野和判断能力。

    知而不行的脑障 在认识到变革的需求之后，仍然不愿意投身于变革，甚至变革的愿景越是清晰，就越是不愿意行动。造成这种阻°的原因很复杂，对目标合理性的担心、对自己能力（包括知识与技能）的担心、对既得利益的担心、缺乏激励机制、缺乏必要的文化环境等等都可能产生知而不行的脑障。

    行而不达的脑障 在满怀热情地投入到变革之中后，会感到疲倦、迷茫，甚至是失望和失落，因而使变革半途而废。造成这种脑障的原因也很复杂，主要有：在没有有效克服视而不见脑障和知而不行脑障的前提下用高压手段推进变革；没有用制度将所期望的改变加以固化；领导人没有持续推进变革，过早地把注意力转移到其它项目上去。

    要推进变革，变革领导者应该有意识地克服这三个脑障。