【IT168 信息化】

    索尼足够强大么？

    至少目前在家电领域还暂时落后于三星，在游戏市场与任天堂、微软的龙头之争还不甚明朗，在消费音乐市场，苹果依然遥不可及……这些似乎都让战略调整后的索尼看起来并不是底气很足（将企业方向定位为电子、游戏和娱乐的）。

    现在，人们都把希望寄托在了新上任的索尼董事长霍华德.斯金格(Howard Stringer)身上，因为他在两年之内实现了利润翻番——2007财年索尼集团的营业利润率达到5%，索尼电子的营业利润率达到4%，而在2005年，索尼的营业利润率为2.5%。

    从索尼前任总裁安藤国威的挚爱“爱波”(Aibo)机器狗开始，斯金格先后停止了Qualia系列高端电子的生产，裁减了5700个工作岗位，关闭了9家工厂。他还出售了价值7.05亿美元的资产，这甚至包括索尼拥有的1220家连锁美容院，以及马克西姆连锁餐厅在日本的18家分店。同时，索尼也将把人才和资金等资源集中回归到消费电子领域，以建立竞争力。对于前会长所主导推动的各部门独立性较强的“公司制”，索尼也在正式宣布废除。经过一年多的整改，索尼新架构已初步成型，主要是三大板块:电子、游戏和影视娱乐，而电子部门又分为AV/IT、半导体/元器件、技术开发三部分。

    人们在评价斯金格的成绩时，认为他只是通过一系列的精简措施缩减了索尼的成本，而并没有触动索尼问题的实质。所以，我们依然有理由怀疑这位非日国籍的CEO是否能带领索尼走向新的辉煌！ 
    
    逝去的光环

    在索尼设计部有两件事情非常重要:一是如何创造新东西来吸引年轻的新群体；第二是创造这些新的东西能够吻合索尼的形象。公司里面为了这两个点大家在打架，年龄比较大的设计师他们在考虑如何继承索尼的传统风格，也有一些设计师坚定的认为要开创出一些全新的风格。事实上，不仅仅是设计部，在索尼的内部一直充斥着类似的矛盾，而这些矛盾在很大程度上造成了索尼在数字时代的落后。 

    打开索尼的产品目录册，从世界靠前台晶体管电视机、第一台晶体管微型录像机，到Walkman随身听等应有尽有，但是越往后翻，却越令人失望。哈佛商学院教授、《创新者的困境》一书作者克莱顿.克里斯坦森就表示，自1946年成立到1979年间，索尼公司先后开发出了一系列超凡脱俗的技术。但是自此以后，除了只读光盘外，索尼对创新几乎没有贡献。

    在一些分析人士看来，索尼也曾是模拟时代的霸主，在模拟时代，技术的领先通常意味着市场领先，但是，在数字时代来临后，游戏规则发生了变化，顾客成为第一位的因素，索尼没有抓住机会，反倒被三星电子等公司占了先机。

    一直强调特色技术的索尼被批评为过于拘泥于自主技术，从而缺乏对市场的敏感，其结果是缺乏杀手级产品。《财富》杂志曾批评道，近三年来，索尼公司的核心业务——电子产品业务一直处于亏损状态，它的许多产品缺乏灵气和活力。索尼的一位高层也曾反省，“如果说此前索尼在战略上有失误的话，那就是过于追求技术。没有很好地进行选择，以便分出哪些技术需要不断加强开发、哪些技术不用过于追求”。