创业之初一次买卖几乎毁了两家企业

    在创业之前，黄永平曾在一家起重机械企业工作，这家起重机械公司成立于1936年，他在这家公司一干就是十几年，从一名普通员工做到了公司副总经¬理。上世纪80年代末黄总有了创业的想法，但自己所熟悉的起重机领域产品生命周期太长，他没有选择这个行业。黄总风趣地讲述了一个自己亲身经¬历的事情，1989年，他在那家起重机械公司做副总时接到一个客户的电话，客户说之前购买过公司的产品，产品的质量还不错，就是有一个零配件坏了，因此不想买新的产品，只希望更换零配件，这样产品还可以再用一、二十年。过了几天后，黄总收到了上面贴着自己名字的货箱，拆开后，他习惯性地看了下设备的铭牌，发现设备是在1960年生产的，到目前为止已经使用了30年。他不禁感叹，三十年前做这样一个设备，全厂员工一年的薪水都够了，而现在修理费只够两个工人一个月的薪水。

    在放弃自己所熟悉的行业后，在做汽车行业的同学介绍下，黄总对汽车行业产生了兴趣，于1990在台湾成立了异翔公司，成立后的异翔起步艰辛，没有钱只好临时租一个厂房，成立之初只有3个股东，既是管理者又是普通工人。1993年，刚刚走上正轨的异翔便遭受到一次前所未有的打击，这次打击几乎使尚未展翅的异翔折翅夭折。当时公司接到了一个做连续模具的订单，这种模具主要用来生产滑轨，在接到订单之初，他们认为将三套模具替换完全可以做出108种滑轨，但在生产过程中发现，必须生产出108套模具才能满足生产出108种滑轨的需求，而当时整个订单是按三套模具170万台币签约，签约后只收了51万元的订金。回忆起当时的情景，黄总感到很无奈，为了挽回企业的声誉，他在客户的公司门口一直等到晚上12点钟，经过与客户协¬商决定，异翔按合同交货，但时间需要延后，为了这个订单，整个公司忙活了近一年的时间，最后仅物料成本一项就耗费了将近1080万元台币，一年后，公司终于可以按照订单数量交货了，而此时黄总却得知这家公司已经¬破产，他眼睁睁地看着自己辛苦了一年做出的套件被人用车À¬走，当时异翔的注册资金只有1000万元台币。这次事件之后，公司三个股东一夜之间都成了“负翁”，用了整整五年的时间才把损失弥补回来，黄总说：“其实当时在签合约时客户已经知道我们弄错了，但那时合约已经¬拟定。现在想想，这个订单实际上差点毁了两个企业。”

    永茂机电信息化之路

    永茂的第一次信息化在2004年起步，当时选择的是台湾凌悦，但最终失败了。谈起失败的原因，永茂机电的总经理助理章富斌介绍说：“首先是我们内部没有准备好，员工在上ERP的时候抵触情绪很强，外部原因是这家台湾软件公司的大陆分支机构远在江苏昆山，因此，经过7个多月的尝试，还是没有实现上线。”

    有了第一次的经验和教训，永茂机电第二次选择ERP供应商的首要前提就是软件厂商必须在北京，章富斌强调，ERP提供商的本地化对于企业成功实施ERP非常重要。在选型时包括神州数码、用友、金蝶等企业均前来应标。基于第一次上ERP的失败教训，公司此次ERP选型相当谨慎。由于公司各部门主管对ERP了解较少，在软件公司DEMO的过程中，大家提出的问题都不太专业，但是为了让公司部门主管树立自信心，在这个阶段章富斌并没有对提出的问题做出任何干预。在公司提出上ERP的决定时，最支持这个决定的是公司的营业部，其次是财务部，因为交货期的问题长期以来一直让他们感到困扰。在一次活动中，章富斌了解到神州数码的一个合资公司在台湾鼎新在大陆的业务，而鼎新电脑的ERP系统在台湾得到了普遍的认可，在看到神州数码ERP售前顾问的现场演示后，他认为，这套系统正是企业所需要的。章富斌说：“在决定上ERP之初，我并没有抱太大的期望，觉得只要把进销存用好就不错了。”

    先破而后立推进ERP在企业实施

    永茂机电的上线过程首先要面对的问题是从老厂向新厂的搬迁，这样的优点是，可以清晰地了解到企业的库存，缺点是容易造成系统的不稳定。2005年3月底，公司开始做ERP导入前的准备工作，6月进销存系统先行试运行，7月正式上线，系统的财务部分在2006年9月份正式上线，生产管理部分在10月份上线。

    永茂机电的整个上线过程用“先破再立”来总结比较合适。为了配合ERP上线，公司将内部原¬有组织机构和人员进行了大范围调整。把制造部门的主管调到品管部门，单独组建采购部门，把开发部门主管调去担任采购主管，品管部主管负责开发部，而生产管理的主管由于无法接受ERP而离职了。谈到为什么会进行如此大范围的调整时，章富斌介绍道：“在一个公司发展初期，并不会去过多地考虑人力资源配置问题，部分主管的能力不够等问题也被掩盖了。当公司发展到一定程度时，如果作为主管只能看到自己的一个部门，不能站在全局的角度上考虑，公司就会请他去坐另一个位置，换个角度思考问题。”这次调整刚开始推行时，永茂的人力资源很不稳定，部分主管下的组长也提出了离职的要求，但永茂的高层坚持这一做法，06年5月1号前公司的主管级管理人员全部调换完成，用三周时间进行交接，6月1日所有调整全部完成。回忆起那段时期，章富斌说：“其间公司高层讨论了许久，一致认为经过此次调整，各部门的配合会比以前更好，其实通过调换达到消除阻力的目的在台湾企业中很常见。”

    实施ERP效益初显

    章富斌谈到，从目前来看，使用ERP的效果已经¬远远超出了预期，当初只想能把进销存做好就已经不错了，而目前系统运行的效果已经全面体现在了企业的各个方面。首先是内控的部分，现在每个部门信息是完全透明的。

    就拿库房来说，之前库房有4个人管理，但是库存金额基本上还是理不出头续，点不清楚，上了系统之后，现在存货有多少，资产情况如何都可以一目了然。

    从业务角度来讲，之前承诺客户的交货日期完全是凭着经验，而现在交期可以在系统里清楚地看到。在上系统前想要统计客户要货的数量，要到季度末甚至半年末才可以做，而现在每个月都能方便地统计上个月十大销售产品排行，或十大客户排行，甚至还可以进一步缩短统计周期。

    对于应收应付帐款的控制一直是公司比较头疼的问题，而在上了系统后，公司就再没有发生过坏帐。其次是周转的速度尤其是制造部门的周转率大幅度加快，随着系统应用的成熟，公司已经进行工单回收的统计，工单的周转对于生产提供了很多帮助。而库存方面，公司只需要根据现有的数据在系统里备一个月的周转量就可以了。对于永茂机电这样规模的企业，各方面制度还不是非常健全，用系统来强制管理有非常重要的意义。

    章富斌说：“易飞的管理权限设置非常有特色，审核的分类也是比较完善的，相当于帮企业堵住了管理的漏洞。内控管理虽然在企业管理中算不上是主要问题，但对一个企业的杀伤力非常大，解决问题的关键在于规范流程。我们用电脑去规范流程，让公司所有的流程都向神州数码易飞系统的流程去靠，等到一个结一个结都拴好了，企业的管理高速公路也就建好了，日常的所有企业行业必须沿着这条路去跑，管理者只要控制好节点就可以了。”

    最后，在谈到上ERP的心得时，章富斌说，“如果要做ERP的话，企业自身要先做好准备，项目经理也要有一些权力，流程的讨论要与业务人员和主管讨论后再确定。永茂机电是目前在做世界上一线汽车厂中规模最小的一家模配企业，也是日产唯一合格的供应商，随着我们的国际化步伐加快，信息化推进的步伐将更加坚定。”

    附：永茂机电公司简介

    北京永茂机电科技有限公司位于北京市城南大兴区，拥有日本OKUMA大型数控加工中心及台湾进口的加工设备，电脑化进销存科学的管理模式，采用世界先进的生产工艺，研制开发高精密的汽车冲压模具标准件。公司于2002年11月通过ISO9001:2000国际质量管理体系认证，并同时导入ISO14001环境管理体系，全面严格管理每一工序、每一产品，达到顾客100%满意的质量方针。
 
    公司为日本UMIX/JCM株式会社及台湾异翔工业股份有限公司合资的外商独资企业，日本UMIX/JCM为世界知名的旋转凸轮及静音凸轮设计制造专业厂家，荣获世界模具业多项专利，台湾异翔工业股份有限公司为台湾模具界技术非常先进，质量最优的企业，产品主要行销台湾、日本、美国、东南亚以及欧洲等多个国家及地区。

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