加速——创新让企业进入第一阵营
任世彬谈到：“企业在发展过程中，企业家都会有自己的发展思路，这个发展思路是在现实的竞争中形成的。”随着计划经济体制的变革，各企业生产的产品差不多、型号一个样的现象也随之改变，各企业为占领有限的市场份额，竞争也越来越激烈。
在竞争中，环宇形成了自己的发展思路，将自己定位成科技型企业，与同在一个园区的其它企业相比，它的定位是不做大，但要做强。在这样的思路下，直到今天，环宇在低压电器行业企业中还不是龙头企业，但却在稳步的缩小与同行业的距离。环宇电器的销售额现在是16亿元，相比三年前100%的增速，这几年每年20%多的增速是比较平稳的，但依然超过了一墙之隔正泰的增长速度。
环宇集团执行副总裁任世彬说：“民企好的地方就在于执行力强，没有国企那样繁杂的程序，而执行力强决不意味着可胡管、乱管，采用先进的信息化系统对企业进行管理也成为了企业必须迈出的一步。”
为了让技术创新的优势更加明显，每年环宇都派工程师前往西欧学习，也参加西门子、ABB举办的论坛和交流会，同时参与全球重要的电力电工展，了解行业最新发展动态。当遇到国外先进的产品时，环宇电器的工程师也会买回来进行研究，短短几年时间，仅是样品的购买环宇就花了3000多万元。
同时，环宇集团在主业低压电器稳定之后，在近几年也尝试将业务迈向多元化，近几年先后涉足了粮食深加工、房地产、电线、电缆等行业和项目。这些项目的投入也逐渐显现出效益，2006年环宇集团的整个销售额突破了60亿元人民币。
人才——企业快速前进的动力
在发展的过程中，一些庞大的本地企业也轰然倒掉，2000年，当初企业规模仅次于正泰电气的万家集团被迫转让。1998年初，万家集团在人民大会堂专门做了誓师大会，但由于战线拉得太长，资金跟不上，产品研发出来发现和本行业的其它厂商相比又差得多，因此企业很快走入困境。谈起这家企业走向消亡的原因，任世彬认为是企业自身的管理跟不上，公司管理者的意识又太超前。
环宇电器在发展到一定规模之后，同样意味着将面临风险，而应对这种风险的管理和控制，首先就需要懂企业管理的人才。乐清当地的企业主，很多人原先是种田出身，运作企业都缺少经验，环宇老板现任总裁王拓宇在到企业之前是一名中学数学老师。现任环宇集团执行副总裁的任世彬在那个时候来到了环宇，当时他在温州经委系统，由于在国有的化工、轻工和纺织企业均有过工作经历，经过几次交流后，很快被环宇集团骋为了企业管理顾问，任世彬说：“民企好的地方就在于执行力强，没有国企那样繁杂的程序，而执行力强决不意味着可胡管、乱管，采用先进的信息化系统对企业进行管理也成为了企业必须迈出的一步。”
同样现任环宇集团信息部经理的陈吟新，也是2003年被企业高薪聘请的人员之一。
信息化——让企业每一步都踏实
环宇集团这样一家民企，上ERP以前并没有尝试过，但在上线前环宇集团就意识到上ERP不能把财务作为中心，陈吟新这样解释到：“因为财务即使管好了，企业并没有减少任何工作量，反而增加了数据量，到头来还要把基础性的工作做扎实。”因此，确定了上ERP首先是要把大量的基础数据整理好，因此先做生产制造、销售、供应、库房、再到财务。
在环宇集团的前台，有十几名销售助理，在销售旺季，这些销售助理要接全国各省级平台的14家分公司和各地800多家代理商的要货电话，上ERP之前，这些助理每天工作16个小时，结果单据还是开不出来。在上ERP之前环宇集团的资金周转率很慢，这是由于对代理商管理很难用手工的方式管理，为了冲量，代理商经常是春节后不顾一切的要货，春节后一段时间成为了环宇的旺季，而其中有多少产品成为了库存积压，环宇的决策者和管理者并不知情，面对这些管理问题，管理层显得束手无策，信息化的导入已迫在眉睫。
王拓宇自己谈到上ERP的感想时，说的很简单和朴实：“企业盘子这么大，传统的人工管理模式必须改变，以信息化和计算机进行管理，才能有效的控制和交付订单。”
在ERP选型问题上，环宇集团首先定的第一条原¬则就是不考虑国外的ERP产品，理由很简单，任世彬认为中西方管理的差异性，很容易导致上线失败。其次，将以财务为核心的ERP厂商也排除在外，因为环宇本质上是一家制造企业，所以，最终选择了制造业具有突出优势的神州数码ERP合作。
经过半年左右的时间导入，神州数码易飞ERP的主要模块全部上线，结合环宇各销售分公司的特点和需求，又购置了一套分销系统，并将数据与ERP实现了共享。
谈到上线的效果，陈吟新总结说主要体现在三个方面，一是资金周转率提高20%，减少了公司资金占压的风险。二是生产进度的掌握，各地的销售可以随时对生产进度进行查询, 任世彬对这点深有感触：“销售进入系统后，可以随时看到相关产品的生产进度，片区几个主要负责人也可以清楚的看到进度，而在以前，经常由于各区域的货物冲突需要公司高层介入进行协调，有时候生产出来各区都不要，有的时候是大家都抢着要，现在生产完全是跟着市场需求的变化而变化了”；三是成本准确了，供货协议价录入到系统中后，产品的成本做到了一目了然，前一阶段开关主要原¬材料之一的铜¬价变动极快，上系统之前会很难掌握成本，但现在数据可以从系统里调出来随时进行比较。
任世彬总结到：“现在，对于环宇电器这样大的一企业来说，公司各部门是随着市场的变动而动态调整，公司的所有资源也都是围绕着市场而动，这才是我们尝到的最大的甜头。”
发展——做只可以起舞的“大象”
随着环宇集团在上海的一百亩的工业园建成，环宇电器未来的主要生产基地将主要转移到上海，研发中心也搬到上海，随着奥运、西电东输、三峡等大工程纷纷落单，环宇集团已¾¬是一只“大象”级的企业。
环宇很清醒的认识到自己离世界级制造的路还有很长，任世彬说：“现在我们的一些产品已经超过正泰等国内厂商，我们研发的一些数控低压电器属于国内领先水平，但同时环宇的产品相比西欧等国家的产品还是有差距。”
陈吟新表示环宇的信息化应用目前还是半集成级，处于比较基础的阶段，第一阶段通过易飞这样的ERP软件对公司的基础进行全方位的梳理，下一阶段就要应用神州数码的易拓ERP系统，把目前还有没应用信息化的企业全部纳入进来，从而通过信息化的应用为企业做出经营预测。
温州的土地和人才已经不能满足环宇未来的发展需要，走出去成为了这些温州本地产业巨头的选择，不仅走出去，如何才能既走出去，又走得稳健，这就要依靠先进的管理模式，而信息化应用显然是企业提升管理的有效途径。
