实现面向流程的控制  未来关注两大应用

    尽管整个系统还刚刚上线不久，但李东波已经开始感受到系统给公司带来的效益。他表示，实施系统最大的收益体现在管理方式的改变，“以前，我们的管理是面向岗位进行控制，而现在则是面向一个工作流程进行控制，每个岗位的人不仅要对部门负责，更要对整个经营效果和流程运作的结果负责。”李东波指出，系统为惠高电子带来了管理的严谨性和客观性，“有了系统之后，我们开始面向数据进行管理。”

    在这种管理思路的指导下，惠高电子各部门数据的准确性和及时性比以前大幅提高，“因为他们已经形成了一个闭环，任何一个数据差错都会在系统中及时反映出来，而相关部门也可以很快查到所需要的数据。”李东波认为，数据的及时性将给公司按订单生产带来帮助，“从长远来看，ERP系统将帮助我们实现采购、生产和库存更加精确地匹配订单需求，使计划更加精准。”

    此外，李东波还认为，从长远来看，随着数据的逐步完善和业务流程地准确记录，系统还将对公司经营管理决策进行支持。“这是ERP最终的价值体现，利用系统分析出产品的实际利润率，帮助决策层及时调整策略，而不仅仅只是记录库存的现状。”

    对于下一步的规划，李东波表示，暂时还没有具体的时间表。不过，等到系统稳定运行半年到一年之后，在资金允许的情况下，惠高电子将会考虑两个方向的应用：一是导入PDM系统，将设计数据和供应商的设计能力整合进来，在设计阶段更多地考虑元器件的可采购性和生产工艺能力，缩短产品开发时间；二是上线办公自动化(OA)系统，开展工作流的自动管理。“ERP重点在物料控制方面，而OA重点在一些工作流的管理上，如客户订单评审，各部门共同分析价格、交货期和成本是否可以接单，目前相关的评审流程是采用手工的方式，未来如果能通过系统来做，将可以保证流程的规范性和时效性，并降低差错率。”

    经验与教训总结  关注需求与降低内耗是关键

    回顾整个ERP项目，李东波认为，中小企业实施ERP的最大挑战在于如何控制这个项目，以及对操作人员进行培训和帮助他们做好观念、流程的转变上。他认为，高层领导上ERP的决心非常重要。此外，高层对ERP实施预期的控制也是决定成败的关键。“他们必须对实施ERP系统最终期望达到的效果以及ERP系统本身能做到什么有充分的了解和沟通。”

    李东波指出，在实施ERP的前期，中小电子企业一定不要太急，要对自己的需求和企业特点进行仔细思考。“比如中小电子企业插单和订单修改非常频繁，一定要判断所购买的解决方案是否能满足这种特点，适应你的需要。”另外要特别注意，一些软件在功能上可以满足需求，但是在数据结构、操作复杂性和数据严谨性的要求并非中小企业所能承受。“因此，在购置ERP时，一定要非常清楚购买这个产品的目的什么、业务特殊的需求是什么，与软件厂商进行充分地沟通。”

    最后，李东波还特别指出，从最终实施效果来看，惠高电子采用两阶段实施策略并不明智。“从现在来看，这其实是一个错误的决定。”李东波说，ERP软件已经是一个非常成熟的产品，只要项目控制得好，一次上全所有基础模块并不会带来很大风险。相反，采用两阶段的方法，使许多应该在第一阶段就进行维护的数据没有及时完成，造成数据链缺口，导致第二阶段在数据和操作流程上调整的工作陡增，带来很多重复性工作，并产生内耗。“表面上看，分批实施容易操作、风险小，但实际带来了更多的内耗，对于资源非常有限的中小企业，这种消耗是非常可怕的。”