【IT168 信息化】

    

    走进于总的办公室，首先入眼的是宽大的办公桌上厚厚的一叠有关生产与经营的书，液晶显示屏后，他正在易飞ERP系统里聚精会神地查看报表。在近一个多小时的采访交谈中，这位企业管理者始终保持着平和的态度，既没有激情高昂的言论，甚至在记者要求拍摄两张他的个人照片时还略显拘紧。

    这就是青岛天一集团红旗电机厂的总经理于增水。在红旗电机厂一干就是２８年，从一线生产车间的一个普通钳工到车间副主任，从生产科长到常务副厂长，再到1999年担任红旗电机厂总经理，于总和红旗电机厂可谓血脉相连。于总深情的说，“我几乎是亲历了这个厂从小到大的全部过程，有时候觉得厂里每一台机器都象自己的孩子一样。”总经理的头衔，却丝毫没能减弱他那种纯朴憨直、勤勉执着的中国领导者气息。

    红旗电机：我的责任田

    红旗电机厂作为一家以交流电动机为主的电机专业化生产企业，有近30年的电机生产历史，是山东省内生产中小型交流电动机的骨干企业，也是青岛天一集团的支柱型企业。现生产七大系列二百多个品种的中小型交流电动机，主要产品有Y系列电机、Y2系列电机、纺织系列电机、锥形转子电机、减速机电机、YCT系列变频调速电机、YGP系列变频调速电机、钢板壳电机、铝型材电机、分马力电机、多速电机及电动工具等系列电机产品。企业拥有自营进出口权，生产的NEMA钢壳板，IEC铝型材电机产品远销美洲、澳洲、欧洲等四十多个国家和地区。2006年，红旗电机年销售额已达３亿元人民币，其中出口占到将近一半。

    于总介绍说，这个厂子交到我手里，就好比我的责任田，方方面面都要操心和考虑。前两年原材料价格急剧上涨，其中的价格从2005年1月的4.4万元/吨到2006年3月的6.4万多元/吨，再到后来几乎翻了一番。线是红旗电机的主要原材料之一，而电机又是一个利润很低的行业，面临的经营压力可想而知，只能想方设法的去开源节流，向管理要效益。

    对制造型企业来讲，研发、制造、营销是企业的经营核心，管理只是是服务于这三个核心的环境保障。管理就好比是交响乐团的指挥，那根小小的指挥棒本身并不能演奏曲子，但是它却神奇地调和所有的乐器，使它们相得益彰，交汇出和谐美妙的乐章。所以，一把手的思想意识是否能走在前面，管理水平是否能不断更新，将直接影响到责任田的收成。

    投资创新：扛起中国电机行业的红旗

    根据经济情报机构2005年报告，公司经¬营面临的三大风险之一就是缺乏足够的创造能力。该报告表明，一流的公司始终保持创新。而创新，绝不仅仅停留在技术层面。为使公司业务兴隆，经理人应投资于创意、产品、服务观念和体系，激活员工的主动性，尽可能地进行有价值的创新，包括生产工具、生产方法、业务流程、管理体制等方面。

    在红旗电机的研发、制造和营销这三个核心环节中，研发的投入产出比是最高的。于总认为，这恰好证明了创新对于企业的重要性。目前红旗机电的研发中心已成为青岛市级企业技术中心，已获得国家专利15项，有18种产品被评为优异新产品。二十多个骨干研发人员根据客户需求进行研发设计，从样机设计到小批量生产，再到大批量出货，产品创新已经成为红旗电机最重要的业务增长点。

    多年来，红旗电机公司积极消化吸收国外的先进技术和设计理念，积累了丰富的生产技术、工艺、管理等方面的经验。为适应出口产品质量的需要，使红旗电机长久傲立国际市场，公司大力推行了以“整理、整顿、清理、清洁、素养”为主要内容的“5S”现场管理，同时出台了“二严一加强”制度，即严把原料进厂关，严把产品出厂关，加强产品生产过程的质量控制。并从企业生产经营中的各个环节入手，建立了一套完整的质量保证体系，目标是实现产品质量的零缺陷。还投资350余万元，购进了先进的加工中心专用设备和计量、检测等设备，并添置了电机自动测试系统等先进的实验仪器，对产品生产过程中适时地进行质量监控，保证产品质量的稳定性。

    正是由于管理创新和产品创新的成功，红旗电机先后通过了ISO9000和ISO14000国际质量认证、美国“UL”、德国“TUV”、加拿大“CSA”国际质量认证，产品畅销美国、法国、意大利及泰国等市场。尤其在素以机电产品技术水平高、质量要求苛刻的德国市场受到青睐，德国客户称“红旗电机”是中国最好的业务合作伙伴。

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