【IT168 信息化】

    控制是管理的一项重要职能，是管理的灵魂，反馈是控制的基础，在ERP系统中，控制职能的运用也可以做到游刃有余。

    一、ERP系统中控制职能与计划职能相结合

    计划为依据，用计划来约束、控制，发现偏差进行反馈，再进行人工修正，然后是执行，执行过程中要采取措施，措施要有效，最后是结果，结果是上一轮计划产生的结果，又是下一轮计划制定的基础，周而复始。制订计划的部门有监督检查控制的权力，执行计划的部门有反馈的义务。按照计划的层次，从上到下逐级落实，从下到上逐级反馈。主生产计划是中心，其它生产计划是保证，计划的制订不能越级，是金字塔结构的，要一级对一级负责，一级对一级考核。计划的跟踪、检查、反馈是纠正计划的最好时机，计划的执行情况又是下一轮制订计划的基础。因此制订一个高质量的、科学的、切实可行的计划并不是计划人员闭门造车就能够实现的，必须靠集体的力量，必须来源于实践并应用于实践。制订一个好的计划不容易但却是必需的，体现了管理的层次和水平问题，也体现了部门之间的协¬作问题，ERP系统使大家在一个平台上信息共享，相互提醒，向更高的目标循¬环往复。

    二、ERP系统的控制灵性和艺术

    在整个ERP系统里，从另一个视觉观察，通篇都在叙述管理哲学和管理思想，其逻辑关系叫人感觉其理论与实践的完美结合，计算机管控艺术的原¬则性与灵活性完美结合。因为注入了管理思想，ERP系统也就有了灵性。ERP具有严密的计算逻辑和超强的控制能力。其中的每一个环节都是环环相扣，分工明确。ERP系统的控制是通过“核对”来实现的。下一级单据要核对上一级，以利于上级对下一级的控制，下一级对上一级的追溯。从订单提报到BOM录入，到工单、请购单的形成，每一个操作都有来源；车间领料要核对工单、外购入库要核对采购单、车间入库要核对工单、销售要核对订单，每个动作都有原¬因，下游要核对上游的数据，否则无法归集，形不成闭环，脱离了计划、实施、监督、控制、总结、考核、提高的管理哲学。上游没有源，下游就没有水，ERP系统整个供需逻¼¬很清晰，你可以不去核对上游，你将失去追溯的权力；你一方面可以简捷灵活，在另一方面你必受繁杂和僵化的制约。你想最后得到一张喜欢的报表，必需你去维护基础数据做支持，你有所得就有所失，要想使用好ERP，都是你自己的问题。
ERP是计算机科学、数学、管理学、逻¼¬学等学科的高度集成。这个信息化的代名词，企业管理的泊来品有强大的功能解决手工不能解决的问题，特别是重复性的工作，你的管理控制能力有多少，精力有多少，管理成本有多少，管理水平有多高；你就可以把管理的细节定位在那里，管控的额度设置在那里，比如工序的控制，定额的控制等，系统永远会叫你在这种自我矛盾的心理中取设。对细节管理的收放自如，ERP能做到，人工做不到，因为计算机程序是通过操作指令合成的，随着知识的渗透，许多ERP软件功能趋同。如果你是一个聪明的管理专家，一定不会和计算机较劲，会明智的有所为有所不为。ERP系统以最大限度的量化来解决定性的问题，它不像企业哲学那样虚无缥缈，是看得见摸得着的操作平台，它告诉你企业管理中哪些是应该做的，哪些是不该做的，两种方案只选其一，绝不会模棱两可提供似是而非的答案，它是具体的，对就是对，错就是错。输入数据时，输入的垃圾，输出的绝对是垃圾，每一个操作都有来源，产生的每一个错误也都有原¬因。它的思路每时每刻都很清醒，真理正确永远在它那边，错误都属于你。ERP很耿直，它的分析报告也很公正，汇报时绝不添油加醋，更不会修饰语言的感情色彩，如果论其人品当属上乘。

    在长期的生产计划管理、进度控制中，也许人们积累了大量的经¬验，比如“中庸之道”，“经¬验公式、保险系数、定额”，“以不变应万变”，“学会弹钢琴”，“无远虑，必有近忧”，“做计划要长短结合，进退皆宜，左右逢源，做到不积压又能保证生产”，“做到刹车时软着陆，扩产时启动迅速”等等。有时组织生产真的就像排兵布阵一样，那些先，那些后，那些打穿插，那些作伏兵，那些做机动，粮草、弹药如何保证，才能确保战役的胜利。擅长搞综合平衡的人，决策时总有海纳百川的胸怀，高瞻远瞩，把过去、现在、未来进行精心的策划，坐如石佛，动如脱兔。在某一具体细节上，又总是心细如丝，不漏掉任何一个环节。

    真正的生产实践中，人们的经¬验是经¬过无数次的失败得来的，成功与失败各占一半的比例，稍有不慎，就会造成极大的人力和物力的浪费，大家都很忙，收到的结果却很坏。因为有了ERP系统，“经¬验”就会固化在系统中，而且是同一的。ERP系统的“经¬验”也会随着使用时间的推移积累得越来越多，而且更准确。它是通过长期的数据积累，比如半年或者一年的数据，然后再将基础数据作以调整，重新应用于新一轮的计划管理和指标考核，使管理水平在一个新的起点上再次进行新的循¬环。正是这样，ERP系统的持续改进，ERP系统的智能化才体现得更为明显，ERP系统上线后，数月之内，数据变得越来越准确，管理工作越来越到位。一个生产管理者使用ERP系统后将会组建一个信息流、物流高度结合，反应迅速，指挥高效，能够自由应对市场突变的控制系统。

    三、ERP系统的控制要注意的几点问题

    单据或计划的相互核对通过操作权限来设定，这种相互制约而又连续的机制正是管理所需要的，生产组织要严格按制订的计划执行，以计划为标准，你才能发现异常，才能发现是计划还是执行中发生了错误，不按计划（或工单等）执行怎么能区分出那里出现了偏差？比如生产进度控制，就是以计划为指导来确定走向的，什么时候出，什么时候入，多了不行，少了不行，早了不行，晚了不行，时间和数量这对参数永远相伴一起，如有异常情况，必须马上纠正，在过程中解决问题，只有这样才能心中有数，最后达到满意的效果，无论你是做库存控制的、做财务控制的、物流控制的等等，都是如此。如果你不去核对上游数据，你就失去了上游对你的提醒，同时也失去了对上游追诉的权力，在系统里，个人、部门的权力和义务是对等的。有时人们常常埋怨计划的准确性，却很坦然地放纵自己不按计划操作的行为，这都是不对的。计划来源于实践，又去指导实践。计划出现错误和不按计划操作同样不可原¬谅，在企业应用ERP系统的时代，数据大部分都是自动算出，所以计划的准确与否，很大程度都是源于人们的错误造成的。

关于计划的作用，还要提醒大家的是计划一旦确定，就是标准，就是规范，计划要先立后破，计划未更改仍按原计划执行，出了责任则由计划部门承担，这是执行计划的一个纪律和原则。

    另外，计划控制中过程和结果的概念是相对的，过程是对一定期间许多结果的描述，结果则是某一时点的过程，小过程有小的结果，小结果同时又是大结果的过程，过程和结果都是沿时间轴进行的，正像“分”是“秒”的结果，“分”又是“时”的过程一样。在实际操作中，注重结果，也要注重过程，量变到质变的哲学大家都清楚，关键以什么标准来判断量和质的区别。ERP也理解这些，你想管控到那个细节，你又有那些精力管控到那个细节，那么你就把计划做到那个细节，在权衡利弊后，你会理智地做出选择。ERP对生产过程中计划、物流的理论描述是非常清晰的，在做好深入的逻辑研究后，你就会在僵化和灵活之间自由把握。ERP系统对于企业资源计划的管理也是全方位的，不但能够提供时点查询和报表，也能够提供过程的动态的查询和报表。

    在这里还要强调单据审核的及时性，日账日清，日清日毕。物流也罢、信息流、资金流也罢，其时描述的都是同一载体，只是站的角度不同，称呼不同而已，一般情况下，信息流有时效性，它和物流的高度统一，是最理想的状态，是我们永远追求的目标，也是做出正确决策的唯一依据，必须将所发生的单据即时审核。其实，企业实施ERP系统后，并不是一劳永逸，仍然有大量的工作要做，仅仅是数据维护就较为复杂，高效的ERP系统就随时有坍塌的可能。