传统ERP厂商的应对

●战略分化

    管理软件厂商在互联网领域的较量，不是从今天开始的。早在两年以前，用友和金蝶等公司就已经开始了在这个领域的暗战。 


    本来在此之前，用友和金蝶的暗中较劲集中在小企业市场里。随后，自2004年11月起，用友开始发动规模浩大的“ERP普及运动”。与此同时，金蝶却开始转移发展目标，逐渐淡出了对小企业渠道领导权的争夺。 

    在资源和力量有限的情况下，厂商必须集中资源在最有前景的市场，这对于任何一个管理软件来说，都是至关重要的。金蝶暗中组织秘密团队，开始对在线发展战略进行研究。很快，用友也发现了对手的新动向。原来负责渠道业务的公司副总裁蒋蜀革，被调去负责用友的“伟库”业务，由此用友开始了自己的在线布局之路。 

    但是，此后双方在选择未来在线战略发展的路径上，却产生了很大的差异。 

    在王文京宣布用友成立移动公司，主攻移动市场之前，谁也没有料到，他会将“宝”押在移动业务上。对此，很多人表现出极大的不理解，另一家管理软件厂商的官员对记者说：“用友新成立的移动公司，、和用友的传统业务缺乏足够的关联性，这完全是新起炉灶。” 而且，发展移动业务的风险，相对于在线服务业务来说明显要大出很多。 这位官员进而指出：“手机业务虽然具有很大的发展前景，但是，手机应用的主流市场，目前还局限在东亚的日本、韩国和中国等国家，在北美市场、欧洲市场，手机应用和服务业务并没有得到广泛的认同。” 因此，王文京在移动领域压上重宝，令人费解不足为怪。 

    由于集中力量突击移动市场，面对金蝶在SaaS领域的挑战，用友很可能也无法做出有力的回应。因为在过去的两年中，用友在永丰产业基地建设软件园方面，在发展移动业务方面，以及在U9产品开发方面，都投入了巨资。 

    观察者认为，在此背景下，用友恐怕很难抽出足够的资金和人员，在移动和在线服务两个市场上“双拳出击”。此外，在何时进入在线服务市场的问题上，国内的企业管理软件厂商也是各有各的看法。从战略管理的传统上看，金蝶在引进新的技术和新理念方面，一直领先于用友。但是，金蝶在新技术引进方面的积极性，有时候也表现为一定的超前性。而在用友看来，这种技术发展上的超前性，带有较大风险。显然，当年用友所开展的“伟库”业务所面临的不利局面，使得该公司在很长时间里对进军在线业务心有余悸。 

    而且在线服务要想真正实现“落地”，就目前的情况来看，至少需要三年左右的时间，以及5000万元左右的投入，而且还要有进一步的投资规划。不过，即便用友在这一领域暂时落后于金蝶和其他的现行者，也并不意味着该公司未来在此领域注定会前景黯淡。因为金蝶的在线服务业务同样也处于刚刚起步的阶段，如果能够选择好适宜的进入时机，用友并非没有后来居上的机会。毕竟，作为传统的企业管理软件厂商，他们操作在线服务业务的思路，和互联网公司争夺在线平台领导权的思路存在着本质的差别。这一点在金算盘身上体现得更加明显。 

    金算盘早在2006年就率先提出了全程电子商务的概念，并发布了相关的服务平台。但公司副总经理张志鹏明确表示，公司不会去做运营商的角色。也就是说，他们并不打算像阿里巴巴那样去运营一个公共的SaaS平台。在张志鹏看来，运营平台所必须的很多问题在业内还没有探讨清楚，比如各种在线系统相交互的标准。“如果在同一个平台上客户选了A公司的进销存，又选了B公司的CRM，两者之间是分离的还是集成的，相互之间有那些数据要交互，以什么标准交互。这都是问题。”张谈到。

● 在线模式的执行困惑 

    当然，用友也有自己的困难。 

    一方面，移动市场上增值业务的发展前景，一时之间还难以完全看清楚。毕竟，移动业务和用友的传统业务关联不大，该公司传统的优势很难与其形成互补。不过，一旦移动业务取得成功，也将为用友另辟蹊径，创立少有的领先优势。 

    金蝶重点发展在线服务业务，相对而言会好一些。这是因为该业务与其传统的平台中间件、SOA等技术发展思路完全契合，可以形成一个“线上、线下”协同划一的完整的产品和服务体系。 

    这不是一种新的业务转型，而是其发展战略的自然延续。 

    金蝶一位官员对此发表评论说，金蝶不认为ERP软件厂商做电子商务是“转型”。转型这个词并不恰当。金蝶认为：从财务软件到ERP到打通企业内外部的全程电子商务，都是客户需求驱动的业务自然延伸。是帮助顾客成功的理念，让我们关注并进入互联网领域。 

    金算盘显然也秉承了同样的理念。张志鹏表示，全程电子商务是对原有产品和服务的拓展和延伸。该公司对于中小企业提供信息化趋势的看法是，企业的内部管理、企业间的协同管理和电子商务三者会统一起来，形成一个完整的系统。 

    而传统的ERP注重的是内部流程的管理，上端从采购流程开始，下端到销售功能就结束。而且，传统的ERP更多的是执行订单，但对于中小企业，更多的需求还是找到订单并更快地加以处理。 

    张志鹏称，因为全程电子商务牵涉到整个管理流程和思路的改变，因此基于原有系统改造的工作量太大。于是，金算盘在2005年就开始对系统进行重新开发，06年7月份发布了全程电子商务的服务平台，发布后这一年多又和客户进行了深入沟通，用了很长时间去持续改善。 

    新系统与传统ERP的区别在于，他不再以内部管理，而是以供应链管理为主线。二是中小企业的电子商务在服务交付上的区别是SaaS模式的，尽管原来的ERP也有Web应用，远程的查询、操作，但却是单应用例，而现在的系统则是多应用实例。 

    当然，公司并没有放弃传统的业务，而是采取了两块业务同时推进的策略：一边保持对传统ERP的持续改进，包括新的升级，新的模块开发。比如采购、CRM、集团财务、资产管理等等。一边则有近100人的新的开发团队进行全程电子商务的开发，其中主要是新招募的团队，只有部分核心人员是原来的研发骨干。 

    张志鹏认为，向客户提供全程电子商务的核心有三个方面，一是以供应链管理为核心，一是内部信息化，再就是电子交易。其中，内部管理的信息化是最关键的。金算盘在ERP领域已有十五年的积累，有了十多万家用户，这被看作新战略的核心和基础。其次，因为原来的商贸和流通的客户比例就高，金算盘认为自己在供应链管理方面也有一定优势，尽管没有放弃传统业务，单金算盘现有的ERP都既可以以许可的方式购买，也可以租赁。据悉，公司SaaS业务已经有注册用户十万多家，收费用户已经有2万多人。在收费方面，根据不同的系统和使用规模有区别。普遍的收费水平在每年2000多到几万不等。该公司在2006年刚发布新策略的时候，还曾提供每年298的优惠软件包。 

    显然，由于没有用友和金蝶在传统ERP市场的巨大份额，金算盘的在线策略步子迈得更大。公司的研发已经分成了两个部门，尽管销售还没有分开，但金算盘对销售人员在新业务方面的激励制度已经做了一些探索，比如在提成方面，License业务是直接提成，一次性提完。而SaaS的单子则借鉴了保险业务的做法，每年有一个不同的提成比例，前三年的比例较高，以后逐年递减。显然，这是为了更有力地刺激销售人员着眼于新业务的发展。 

    自从2005年以后，速达在国内管理软件小企业市场的声音逐渐减弱。但是，这并不意味着该公司在这两年中无所作为。其实，速达一直在按照自己的思路，向互联网领域转型。该公司通过连续在股市上的动作，以及建立属于自己的“大商圈”网站，迈出了进入互联网领域的第一步。据了解，该公司近期还推出了3G产品，并将有新的动作。 

    不过金算盘总经理杨春强调，金算盘的SaaS模式并不同于速达的“在线ERP”。“速达的在线ERP根本上是一种销售模式的创新，实质还是ERP产品的买卖，而金算盘的这种模式则将ERP产品变成了一种服务”，杨春表示。而在渠道策略上，金算盘也采取了新的互联网模式。在杨春的计划中，金算盘会将目前全国500家代理商扩充成1000家左右的“应用服务商”，为注册用户提供各种增值应用服务，包括定制产品。在这一基础上，再发展20万户“注册服务商”，给客户提供注册服务。公司将以收益对半分成的形式对“应用服务商”和 “注册服务商”进行激励。 

    如果一个注册服务商能找到100家企业成为金算盘的注册用户，按每家企业每年缴纳298元定制费用来计算，这家注册服务商每年能分得1.49万元，而注册服务商本身无需压货、只需注册就能够加入金算盘的全程电子商务发展计划，没有准入门槛，完全依靠发展 “注册用户”来获益。杨春将国内近80万家网站视为金算盘最大的潜在注册服务商群体，“包括个人网站甚至个人也可以成为我们的注册服务商。”