项目失败后，是走是留？

    经过B公司的这个项目实施失败后，孙毅对于自己的是否还在K公司工作心存犹豫。因为自己也是由B公司介绍到K公司的，自己存在的价值就在于B公司的项目上，如何项目失败，辞职也是理所当然的了，自己作为甲方的项目经理，没有理由不为项目的失败负责的。再说，就算是自己不走，公司也会要他为这个项目负责而要求辞职的。与其到时候从IT到“挨踢”，还不如现在自己自觉的提出辞职比较好，还能保存自己的最后颜面。 

    但同时从另一个角度来说，孙毅经过8个月的工作，对K公司的各个部门运作已经是非常熟悉了，可以说，孙毅是对公司的运营流程整理的最多的人了，而且也是最了解各个部门的业务需求的。在这个项目过程中，也做了大量的培训与ERP理念导入工作，也从上到下的与各个业务环节的同事熟悉了。现在要进行各方面的资源协调也非刚到公司时可比了。如果再来一次ERP项目实施的话，孙毅自认为是目前公司内最合适的人选。再说，K公司的发展势头不错，孙毅还是想有朝一日能够成为K公司的CIO呢。现在走了，岂不是“壮志未酬身先死”？ 

    也就在孙毅揣揣不安的时候，L总来找他谈话来了，L总的第一句话是：“这次的项目可以说是失败了，原因很多我就不多说了，但对于你的表现，我还是满意的。对于你现在的情况，我给你的一句话是：‘安心做事，从头再来’。再说这次的ERP失败我们也并非是全无收获。如果我们再来一次，你有多少成功的把握？” 

    原来L总也在为这个项目进行了思考： 

    1、 项目的失败责任在谁？应该来说，之前大家做这个项目太草率了，以为上个ERP系统和买一套财务软件差不多，但没有考虑到B公司现有产品的实际情况，而只注重去看B公司的这块大招牌了。再有，K公司对于ERP系统实施的前期理论导入之类的工作也做的不透，失败的诱因其实是从一开始就结下了。 

    2、 项目失败后还要不要继续上ERP？ERP系统是铁定要上的，现在存在的只是怎么上的问题，但L总对信息化并不熟悉，自己操刀也明显地不现实，还得要有人能扛起这一块才行。 

    3、 如果继续上ERP，谁来做最合适？所谓的，“留得青山下，不怕没柴烧”，与其开掉他，不如用好他。毕竟现在公司内对业务情况和对信息化的理解最深的就是只有他了。如果再重新找个人行不行？新人来公司是有风险的，现在谁也不保证新人过来就是能人，就能和公司合拍的。就算是孙毅也是在这个失败的项目中磨了三个月之后才找到感觉的，花了这么多钱，其实也就是把孙毅等一干项目组的人给练出来了。 

    经过上面的一些思考，L总才决定由孙毅担任IT部经理，在春节过后，继续开始ERP项目的实施。而这一次，L总的要求是：只许成功，不许失败!而孙毅听了L总的这番激励之后，也就下了军令状的要保证ERP项目二次选型实施成功。

后话

这是三年前的一个回顾，此时的孙毅已经是K公司的副总经理了，兼管物流、计划和IT方面的工作，从IT经理成长为副总经理，他也不由地感叹：当初是L总的用人之量，才没有让他打包走人。同时也提醒各位老总，ERP项目失败，且慢炒人!毕竟是“留得知识在，不怕项目不成功!”