两个世界的碰撞

     近些年来，SOA一词不是用滥就是滥用。虽然它广泛被人引用，又常常被人误解。简而言之，面向服务的架构可以组合各自执行特定流程的独立服务，但与底层平台没有任何联系。这样，服务就能够以一种标准的方式进行交互，不管它们与哪个应用联系在一起，而不是让应用或者平台使用同一种语言以便交互。 

     IT界向SOA迁移是相当直观、甚至本能的举动。但一些专家认为，对SOA缺乏了解使得有些企业成为局外人，过于害怕而不敢用SOA来装备自己的系统。巴尔的摩SOA研究公司ZapThink LLC.的高级分析师罗恩•施梅尔策（Ron Schmeltzer）说：“有些公司认为实施SOA是某种高风险的重大举动。而出乎意料的结果是，SOA本身没有什么风险可言。面向服务的架构可以为你实现四大功能：集成系统、消除冗余、应对变化以及有助于遵从法规。你要做的就是运用它来解决遇到的任何问题。它可能是一个大项目，也可能是一个小项目。”施梅尔策主张逐步实施面向服务的架构，每次侧重于一个问题方面。他说：“其实用不着特意为SOA编制预算；只要为将来使用SOA的几个项目编制少许预算。” 

     对比利时分公司的人员来说，连接公司总部的举动让人觉得风险高、难度大。这让人觉得是个大项目。一想到SOA项目重大，阿达莫多少有点紧张。他说：“单单弄清楚如何实施这个系统就花了两年时间；现在要是连接到总部的大型机系统，那得花多长时间啊？这项工作的难度会非常大。” 

     但这些正是SOA旨在解决的几种问题。比利时分公司的SOA系统只用了两周时间就运行起来，与公司总部进行联系，所有系统完全可以正常使用。科迪埃有点尴尬地说：“这其实非常简单。”通过使用来自Progress Software的基于SOA的企业服务总线：Sonic，公司不需要经历全面的集成过程。相反，这款软件实际上成了比利时和哥德堡之间事务交易的代理，可以在这个过程中转换数据。 

     XDMS基于Web，而且具有SOA功能，这意味着它被设计成模块化，不同的流程能够作为服务独立操作。对沃尔沃来说，企业服务总线只要把来自比利时分公司的合适服务连接到瑞典总公司的相应服务即可。阿达莫说：“流程和服务是现成的。我们只要把它们连接到新的调用方；可以使用现有的用户接口。我们把两个不同的世界合并起来――没必要改动哪怕一行的代码。”

结果让人满意 

     虽然沃尔沃汽车比利时分公司的项目其最后阶段完成的速度比预计来得快，但整个项目的规划及实施却用了三年时间。整个项目让公司花费了175万欧元（合230万美元），经销商本身承担这笔费用。项目在2005年底完成后，Cordier就已经期望在2006年获得回报，这不足为怪。于是他借助客户调查来评估回报。 

     2006年，沃尔沃的客户服务评分（从1到5分来评价）从前一年的4.02分逐步提高到了4.09分。科迪埃说：“增幅似乎不是非常大，但在一年内已是相当大的变化了。”他说，促使评分提高的重要因素之一就是，能够根据一套标准的关键绩效指标（KPI）来比较经销商的业绩。由于系统使用同一种语言、衡量标准都是一致的，所以就没有理由给出糟糕的客户服务评分了。像商业智能软件一样，经销商管理系统让比利时分公司和公司总部都可以深入分析及确认需要改进的特定方面。 

     科迪埃解释：“我们的经销商现在有了工具，可以迅速响应客户和准客户的询问。举例说，过来简单修理车辆的客户可能会与接待员、车间经理和零部件商店经理联系，而他们每个人都需要灵活地访问相同的信息，以便能够跟踪维修、管理客户预期目标。” 

     也许成效更显著的是，比利时分公司在实施新系统后，发现汽车零部件销售收入得到增长。2003年，欧洲针对汽车行业出台的新法规名为《集体豁免条例》（Block Exemption Regulation）彻底改变了欧洲的汽车市场。新条例规定独立维修店没有这样的约定义务：必须通过生产商来购买合格零部件。只要能获得更优惠的价格，连授权的沃尔沃经销商也可以从任何一家零部件经销商购买零部件。法规的变化有可能打乱整个欧洲汽车生产商的零部件业务，沃尔沃汽车比利时分公司也不例外。 

     科迪埃回忆说：“我们不得不确保经销商希望与我们做生意。”通过把系统与沃尔沃公司总部连接起来，科迪埃得以逐步改进分公司为在整个比利时的经销商及其他独立维修店提供的服务。现在，如果经销商预订某种类型的维修件，就会自动订购零部件，无论是一辆沃尔沃XC90接受8万公里后的维修检查还是换刹车。系统能够识别车辆识别号码，预订零部件，然后隔夜发货。这就是为什么沃尔沃能够实现98%的零部件隔夜送到比利时。 

     因而，沃尔沃汽车比利时分公司的总收入比《集体豁免条例》颁布之前反而有所增加。2002年，公司的零部件年收入进账3000万欧元（合393万美元）。到2006年，这个数字增到了4000万欧元（合5240万美元），尽管竞争日益剧烈。 

     当然，沃尔沃汽车比利时分公司远在哥德堡的母公司并非没有注意到这种成功。不过眼下，还没有开展行动把这个解决方案推广到整个欧洲或者其他地区的其他沃尔沃经销商。科迪埃和阿达莫对该解决方案深为满意。他们在与整个欧洲不同地区的同行进行比较，至少与沃尔沃的其他分子公司进行比较。到目前为此，比利时分公司似乎领先于沃尔沃在欧洲的其他分公司。科迪埃说：“我们一直在观察其他国家的客户满意度评分。没有出现比利时分公司这么大的增幅。”