核心原则一：客户价值增长战略

    作为第一步，企业必须了解管理客户价值增长的含义，提出清晰的战略以获取、发展和保有高价值的客户。每一项行动都应考虑它创造价值的潜力；要根据它对整体财务绩效的贡献来排列优先顺序。要做出关于客户选择、价值定位开发、企业流程组织和员工激励的决策，首先要理解该决策对客户现有和潜在价值的影响。

    为了能预见新兴客户群的偏好顺序，客户价值增长战略必须有前瞻性。例如，嘉信理财（Ｃｈａｒｌｅｓ Ｓｃｈｗａｂ）能够获得长期成功，主要原因就是预见了新兴的客户偏好顺序。２０世纪８０年代当时客户要求获得低成本的可靠性，嘉信理财就将自己定位为增值的折扣中间商。８０年代后期，当客户认识到他们需要独立的建议和指引，嘉信理财已将个人理财服务准备就绪。到９０年代末期，嘉信理财开拓"一站式"服务，又一次领先客户与竞争对手一步。技术在嘉信理财面对客户和幕后经营的活动中，起到了重要作用，但技术始终都只是帮助建立新商务模式的工具，而不是引领力量。

    成功企业也能突破对现有客户进行捆绑销售和提高销售量的局限。他们根据客户生命周期对客户价值增长实行动态管理。客户生命周期的观点，依赖于企业对客户的行为、需要和购买时机的理解，包括获取、发展和保有客户三个阶段。这个战略的动态性，表现在通过生命周期获取价值所采取的行动，是一系列持续的行动，其中包括目标促销竞争和多渠道客户联系，还有指导未来行动的持续的检验-学习环节。

    美世公司对一家领先的欧洲信用卡发行公司的咨询工作，就揭示了这一点。该公司首先决定新的企业模式的潜在价值，这需要使用客户信息。这之后才谈到快速建立、运用获取和发展高利润客户的能力问题。市场的实时检测，帮助企业找到高价值的客户、设计有吸引力的报价、开发为客户提供差别化服务的方式，这些工作的基础就是客户现有和潜在的价值。与此同时，企业将组织能力与支持新战略结合起来：创建了更灵活的客户管理流程，加快了检验-学习周期，建立了新的以价值为基础的决策制定机制。ＣＲＭ的技术投资当然起到相当重要的作用。但技术只是众多需要考虑因素之一，而不是推动变革产生的原因。根据市场检测，这一方式第一年就为该公司新增收益３０００万美元，而且培养的客户管理能力，不断驱动持续价值的增加。

    核心原则二：真正重要的信息

    许多ＣＲＭ服务提供商宣称，抓住与每一个客户所有渠道的所有联系，对于建立以客户为中心的企业来说至关重要。为了提供一个达到这    一目的的完美方案，许多提供商提出了所谓的"３６０度全面观点"。事实上，这一观点并不全面。它受到统计的局限，常常通过现有的接触点，收集了关于现有客户的过时信息，不能揭示出重要客户和改变市场动态性的价值。

    更有效的观点是价值导向的、具有前瞻性和外向型的。企业必须收集能帮助他们衡量客户层次的盈利能力、不同措施的优先顺序并跟踪成功经验的数据。这些数据不仅揭示出现有客户的现有行为，而且也能显示出现有和潜在客户未来的优先顺序、企业的市场份额和竞争对手价值定位的吸引力情况。只有通过这样全面的观点，企业才能估计到竞争对手的底牌，才能创造出提高客户价值的差异化方法。

    收集和分析正确的数据，可以帮助把投资重点放在改善真正与客户有关和影响到企业底线能力的措施上。在美世公司进行的访谈中，许多企业的总裁认为，作为一个享有优先权的高级客户，是一种"无可挑剔的高质量体验"。这些总裁们目睹许多领域缺乏服务，但他们认为，有限的资源不足以支持为所有人提供卓越服务。他们对于为了更好地改善客户的感觉而分配资源的过程缺乏理解。

    答案就在于，要理解客户价值增长的层次并获得相关信息。通过创造性地将客户研究和客户的行为、财务及经营数据结合起来，企业就能识别出客户体验的要素--哪一项专门接触点、服务互动和渠道--对于客户来说是最重要的，哪一项改进会带来客户忠诚度或价值的最大提升。

    美世公司曾帮助一家金融产品和服务的全球提供商，对多渠道客户服务进行改进的投资。该公司分离出渠道互动和服务改进对不同客户群体的收益影响和决定因素、客户行为忠诚的关键驱动因素。这一分析使该公司决定将投资放在网络和电话这两个渠道上，这一决策带来了５０００万～７５００万美元的收益。

    核心原则三：基于价值的尺度

    美世公司所访谈的大部分企业投资于ＣＲＭ时有两个目标：通过提高客户满意度增加收益和通过改进销售流程削减成本。尽管这些都是良好的愿望，但他们很难衡量实施ＣＲＭ带来的效益。正如一家金融公司的营销总裁所说的："很难衡量ＣＲＭ专门对应的影响，因为现实中存在那么多影响财务绩效的其他变量，很难将这种影响分离出来。"

    结果，很少有企业能衡量实施ＣＲＭ的成功程度。他们典型运用的尺度与价值创造没有什么关系。许多公司考虑将客户忠诚度作为尺度，而这个标准本身被许多ＣＥＯ认为是最具挑战性的。常常有人用客户保有率代替客户忠诚度，而这个指标也不能反映出价值创造过程。客户的购买习惯和偏好因人而异，带给企业的盈利能力也因人而异。一家客户保有率高达１００％的信用卡公司盈利能力可能比竞争对手差，这可能是因为主要的贷款客户不是低风险、高流通的持卡人。例如，Ｃａｐｉｔａｌ Ｏｎｅ公司就认识到这是一个机会。通过使用精密复杂的模型识别出高价值的个人并提供优惠的服务条件，Ｃａｐｉｔａｌ Ｏｎｅ在信用卡行业里损耗费用比率最低、账户平衡比率最高。

    因此，企业目标不应是提高所有客户的忠诚度，而是要获取、保有和发展最有价值的客户。首先要了解获取和维护客户的成本和改善客户联系所能创造的价值。企业可以制定诸如客户生命周期价值和客户层次的投资回报率这样的尺度，以帮助识别出最有价值的客户。不要只注意客户保有率或市场份额这样的指标，更有效的方法是了解高价值客户的份额并分析其变化的趋势。通过与客户价值增长目标相联系的尺度，企业就可以有效分析市场趋势和企业行为对底线的影响情况。

    使用正确的价值尺度，可以帮助企业把精力集中在能增加客户价值的活动和投资上。这些尺度可以将企业面对客户的努力和内部的努力结合起来。更重要的是，这些尺度应该能告诉所有员工企业目标，能清楚解释企业流程和未来方向。在Ｃａｐｉｔａｌ Ｏｎｅ，高级经理每周检查市场结果，规划下一步行动。如何从客户那里获取价值是很清楚的事情。

    核心原则四：动态学习型组织

    安装ＣＲＭ系统的企业，常常因不能使组织按照企业目标来重新安排而陷入困境。如果管理高层不能支持ＣＲＭ的实施或为了满足特别的经营要求而改变高层战略，员工也会安之若素。

    所有的员工至少要为了客户价值增长的目标而共同努力。这对于那些拥有多个事业部的企业来说，绝非易事。为了界定出共同目标，企业高层和事业部的领导必须在如何衡量和获取价值方面取得共识。然后他们才能在重新设计流程和获取能力方面进行细分工作。他们必须在内部就计划进行沟通，创造出让每一个人都能因实现这一目标而获益的环境。

    结构变革可以使企业走上正确道路，但这还不够。为了在市场上真正与其他企业区分开来，企业必须培育持续改进所需的文化和能力。企业要成为学习型组织，系统收集客户信息，并据此采取改进报价、流程和企业设计的行动。这一转变要求企业做到下列事项：

    企业高层对检验和学习的持续支持和投资。

    创造出鼓励所有员工分享新信息和从新信息中学习的文化。

    对员工进行培训，实施授权，鼓励他们收集、分析、分享信息，并从信息中学习。

    具备修正甚至重新制定战略和流程的灵活性。
　　
    联邦快递公司就是这样一家以客户为重点的学习型组织。联邦快递每日通过一自动系统跟踪业务流程，在公司内传播像客户投资回报率这样的指标，在公司内联网上可以跟踪每一件包裹。跨职能的团队分析服务质量指标的趋势，以确定问题和改进的目标机会。所有员工的奖金都与明确的目标尺度相联系，所有员工每年都要接受"关怀客户"的培训以巩固对客户价值增长的重视。

    与联邦快递一样，在取得全面共识之前，学习型组织比抽查式的"飞行测试"更有效。企业通过经常、快捷的检验竞赛使大家都能适应。加快检验周期使企业能更快地从各种措施中获取利益。有许多工具可以帮助企业建立检验-学习的文化。

    总结与回顾

    为了使ＣＲＭ赚钱，首要考虑的是企业，其次才是技术。关于长期价值增长的战略性考虑应当牢固地贯穿客户关系管理的全过程。然后在组织内创造以客户为重点的学习文化，将营销决策建立在全面的、价值驱动的分析基础上。利用企业的能力培育更强、更有价值的客户关系，你就可以完全平衡现有ＣＲＭ系统的投资了。

    为了分析你所在的企业是否以客户价值增长为重点，看一看以下问题：

    ● 理解客户价值 今天我们的客户价值是什么？他们本可以价值多少？他们的需要和优先顺序是什么？这样的需要和优先顺序会发生什么变化，为什么？

    ● 识别价值创造的机会 我们知道用于改善客户获取、发展和保有的工具吗？我们积极管理我们的客户以实现价值和利润的最大化了吗？

    ● 获取客户价值 我们为客户提供了独特而有吸引力的价值定位吗？我们是否适当地选择并制定了这样的定位？

    ● 检验和学习 我们是否衡量和监控满意客户对企业绩效的影响？我们是否根据所观察到的结果持续修正和重建经营流程？我们是否在营销决策方面运用了体验设计的力量？

    ● 为价值增长投资 我们已经或计划在ＣＲＭ实施上投资多少？我们能将这些开支与价值创造联系在一起吗？我们在分析客户和底线影响的基础上，将这些措施排列出优先顺序了吗？

    这些问题的答案将反映出ＣＲＭ计划与实际结果之间的不一致。你可以重新定位组织资源和能量，以使ＣＲＭ回到价值创造的轨道上来。