解决方案不同于大众软件
在对CRM市场的研究中，太多的人们犯了常识性的错误，那就是将解决方案与大众软件混淆在一起。有软件业“圣经”之称的《软件业的成功奥妙》一书指出，软件业“两种主要的商业形式是软件（专业）服务和软件产品，而产品又分为两类：企业解决方案和大众市场成套软件。”而“企业解决方案产品总是需要量身定做。企业解决方案与成套软件的区别就在于需要大量时间和精力才能建立并运行一个解决方案软件。”
近日在网上看到赛迪顾问（CCID）发布了“管理软件市场年度报告”。将TurboCRM确定为“中国CRM软件市场份额第一暨CRM软件市场唯一年度成功企业”。具体到TurboCRM是否是本年度成功的企业我们且不去评价。但是，赛迪顾问显然没有将CRM大众软件和CRM解决方案区分开来。“企业解决方案产品的销售常常比微软这样的大众市场产品少的多。”SIBEL、ORACLE、创智科技等是提供CRM解决方案的厂商，而联成互动和TurboCRM则不是提供定制化解决方案的厂商，赛迪顾问将这样两类企业整合在一起做市场占有率的评价，除了炒做之外没有任何实质上的意义。就如同将载重汽车和家用汽车整合在一起来计算它们的市场份额没有价值一样。
并且，在大众软件市场和解决方案市场上企业成功的规律也不尽相同。在大众软件市场上“递增回报定律”在发挥作用。“该定律的表述是，一个在市场份额上领先的产品将趋于得到更多的领先优势并售出更多套，而一个落后者则可能会掉到后面。优势或劣势倾向于被放大。这条定律导致了在一个很短时间后产生非常高的市场集中，留下很少几个赢家和许多失败者。” 今天中国本土的CRM解决方案厂商是集软件（专业）服务和软件产品为一身的，在中国CRM市场的实战告诉我们，客户对CRM的服务要求比产品更渴望。客户需要的是学一身武功，仅仅给他一把锋利的宝剑，又塞给他一本厚厚的剑谱，客户仍然是不会满意的，你要教会他真正的功夫。十八般武艺，每一种功夫都是各有千秋的。这种功夫就如同解决方案一般，因而在CRM解决方案领域的市场中，市场的分化更强，“递增回报定律”在这个领域的效果并不明显。
很多人还忽视了在软件市场上成功公司与不成功公司之间一个重要因素，那就是创业资金，来自“全球调查显示，成功公司使用了比不成功公司多7倍的平均创业资金。”中国本土的CRM市场仍然是初级阶段，市场的妊娠期要很长，一个CRM厂商要想依靠中国本土市场成功的话，有可能仅仅是比对手多7倍的资金可能还不够，还要更多。
CRM解决方案是小众市场
曾经在网上看到有人对中国CRM市场规模的憧憬：“ERP是财务软件市场的2倍，而CRM又是ERP市场的2倍。”做出这种预测的根据是什么，我们不得而知，但是这种预测同样是没有将CRM的解决方案与大众软件区分开来。微软目前将要选择进入的CRM市场就是大众市场，它提供的产品绝对不是定制化的具有行业特点的解决方案。而SIEBEL、ORACLE、创智等公司则不同，他们向客户提供的是定制化的解决方案。相对于通用的大众市场而言，CRM解决方案市场无疑是一个小众市场。
国内很多本来没有关注CRM的本土厂商（国外厂商还是很理智），听到CRM是ERP市场2倍这一激动人心的消息之后，跃跃欲试，蠢蠢欲动，削尖脑袋寻求机会。现在已经形成了这样一种现象，只要是听到一点风声，就会有一批厂商一拥而上，免费开发，免费服务，免费培训。据一位当事人透露，新疆一个企业放出风来要做CRM，结果是内地几十家CRM厂商闻风而动，纷纷赶到乌鲁木齐，又是请客，又是拉关系，每家厂商都投入了不少人力和财力，仅仅是购买一份标书要好几万元，令人气愤的是，这个企业将这些CRM厂商们统统折腾了一番之后，他们说这个项目暂缓执行。这位当事人分析，参与的CRM厂商在新疆这个企业所花费的资金加起来算高达一两百万元。据说，去年某通的电信类企业有CRM的需求，听到风声的厂商又是一拥而上，本来对CRM不甚了了的一家企业，听信了市场如何如何美好的神话之后贴着钱去投标，不要客户投入。
本来CRM解决方案是一个很专业的小众市场，而且这个市场还需要进行若干年的培育，才能够逐步的走向成熟。Siebel是1993年成立，经过3年的时间才将产品推向市场，当时他们对50多家有代表性的企业进行过市场调查。现在的严酷现实是，CRM市场的泡沫太大了，处处充满着风险。理性的投资者们也看到了这一点，原来投过资的人，现在已经不投了。一家财务软件上市公司就曾经投资一家CRM厂商，但是现在他们没有新的投资进去。投资人开始犹豫了，开始观望了，这就是理性化的表现。
小众市场的特点就是专业化程度高，市场细分很彻底。现在Siebel覆盖的行业有金融服务业（解决方案分为：零售银行及股票买卖、机构财务、保险、健康护理），通讯业（解决方案分为：固网、无线、媒体），能源业（解决方案为：能源、石油及煤气，生命科学业（解决方案分为：药物、诊疗、医学产品），工业（解决方案分为：汽车、化学、高科技），销售业（解决方案分为：消费品、零售、时装及鞋类），公共事业（解决方案分为：公共事业），交通及运输（解决方案分为：交通及运输）。他们在每个重要的行业都有一个客户咨询机构，都是由这个行业的龙头老大组成，行业分析人员几乎每天都了解他们的意见，反映他们的需求。所以说，在CRM解决方案市场存在的并不是什么标准版本和专业版本，而是细分市场的解决方案。Siebel在金融服务业这个专业市场上提供的CRM解决方案就要分为零售银行及股票买卖、机构财务、保险、健康护理等，之所以这样做，就是因为专业市场的细分程度非常之高，过去的说法是“隔行如隔山”，如今的说法是“同行也隔几座山”。
CRM是持久战，不是速决战
有人根据财务软件市场10年决出胜负的现象，认为CRM市场不用那么长的时间，3年内就会决出胜负，分个高低。这种观点是错误的，因为它忽略了作为大众化财务软件和针对细分市场的CRM解决方案的区别。中国的企业无论行业如何，规模怎样，实行的都是国家规定的财务标准，并且要按照国家的规定设置相应的财务管理人员，国家的有关部门还要定期对这些人员进行培训教育等等，推广财务电算还成为国家有关部门的重要工作。CRM不同，由于它覆盖的是市场、销售、服务领域的问题，而这些问题的解决，既不可能有一个统一的国家标准，也不可能有统一的机构设置和人员配置，更没有国务院的主管部门来统一管理CRM的市场推广和普及。财务软件享受到行政杠杆的优惠，CRM解决方案统统享受不到，CRM只能是依照市场规律的轨迹去发展。
在财务软件市场上取得成功的经验，放到CRM市场上来的结果是什么？是失败，本文开篇所指得那家CRM厂商的发起人统统是来自一家优秀的财务软件公司，除了自身经验丰富之外，他们还拥有财务软件市场上的很多资源，但是不到三年的时间他们分崩离析了。为什么会这样？当事人可能更会知晓其中蹊跷，但是不可否认的是，来自财务软件市场的经验，在CRM市场上不仅是用不上，而且还会误导你，使你犯极大的错误。正如一句俗话所言“淹死的都是会水的”。如果当初这家厂商能够正视CRM市场的特殊性，不要那么急于求成，坚持持久战，有可能在将来成功者的行列里会看到他们的名字。
其实不仅本土企业幻想速决战，就是外企也存在这种幻想，SIEBEL中国公司开始就是这种想法，折腾了几年最后是无功而返，现在连大中国区总经理也走了。在速战论的思想指导之下，一些本土厂商开始纷纷用各种高招强行启动市场，例如：“X种子计划”、“X珠计划”等等。结果是响应者寥寥无几，原因就是这些策划严重脱离解决方案市场的实际，不客气的说，国内目前研究解决方案市场销售的人实在太少，实战经验更为欠缺，而研究CRM解决方案的销售策略同样是要靠长时间的探索和积累。
对于一个刚刚处于社会主义市场经济初级阶段的中国来讲，CRM的市场是需要一个比较长的时间段。市场经济如此发达的美国，CRM从萌芽发展到现在，大约经过了20多年的时间，SIEBEL正式推出产品还花费了3年的时间，那么中国的CRM市场何时到达成熟的彼岸，我认为最少的时间起码也是5—8年，也就是说在2005年—2008年的时候CRM市场才有可能聚集到成熟期所需要的能量。
希望在未来CRM解决方案成熟的市场上占有一席之地的CRM厂商们，应该将自己的心态放得平和一点，将原来盛气凌人的态度改变得谦虚一点。好好向SIEBEL学习，拿出3年的时间，去潜心研究好哪怕是一个细分市场的解决方案。而那些只是打算想进来“捞快钱”的投资者们，还是看好你们自己的钱袋，换一个地方去玩，可能会更加安全。
