困惑非常多，后来我们研究发现，我们把作为管理思想的客户关系管理和作为软件的CRM给混淆在一起了。我们在实战发现，客户关系管理的思想，有的部分可以通过和IT技术的结合，变成软件。或者说通过软件这样的方式，通过IT技术更加能够使客户关系管理发扬光大，你比如呼叫中心、互联网、短信，这些东西就完全可以实现我们以往不能实现的与客户的沟通。我们曾经服务过一个客户，是深圳一家做房地产的上市公司，他现在就可以通过呼叫中心、互联网以及手机短信进行客户服务。我们还有一个客户是上海通用汽车，在座的各位如果有买了别克的，或者说买了赛欧的，你们可能对8008202020这个电话号码不陌生，因为如果你的汽车出了故障，你可以打一个电话过去进行咨询，这是对方付费的一个电话。那边接到电话是什么人，是通用公司的维修工程师，都是中年女性，会不会修车，我不知道，我没跟她们见过面，只是通过电话，但是她们对汽车的每一个问题都可以了如指掌。为什么，绝不是她们多么聪明，而是她们有一个可以全球共享的知识库。她戴着耳机听电话，同时她也打开电脑，只要你把车的型号告诉她，把你的名字告诉她，她一个回车就知道你的所有信息，你的汽车曾经在哪里修过，你的发动机在哪里换过机油，她是通过知识库给你做回答的，这就是通过技术使这个管理思想可以发扬光大了。
但是，仅有技术行不行，肯定不行。我前天在山东一家房地产公司讲课，也是120多人，其中有一个销售副总跟我说，说田老师我们公司要做CRM，但是我们有一个困惑，假如我的销售人员没有按照CRM的要求，把客户数据准确无误地填进去，那怎么办，我说我没办法。我们说要靠流程来管事，我要把这件事情做好，要依靠流程。但是这个人做不做我靠什么，流程管不了，是要靠制度的。我说你公司如果没有一个保证CRM顺利实施的制度的话，再好的软件，也是没有价值的。实战过程中我们发现客户关系管理的很多思想，还是要靠我们传统的管理方法来实现的。你比如说制度、规范、流程、考核方法等等，要靠教育培训员工，有很多东西还要靠我们口传心授这种方式才能实现，仅有IT技术是不行的。我在“CRM的不等式”一文中这样写道：“如同HR是人力资源管理科学和IT技术相结合的产物一样，CRM则是客户关系管理科学与IT技术结合的产物。在客户关系管理中，有的部分可以通过IT手段去实现，并发扬光大，但是也有一些部分则不能够依靠IT手段去实现，它还必须要借助于传统的“口传心授”的方式才能够实现。例如，体现客户关系管理思想的规范和制度的制定，考核方法的确立，企业人员对客户关系管理的认知、理解、参与，组织结构的调整等等，都是依靠IT手段无法实现的。而在一些传统企业之中，通过“口传心授”的方式则是推进CRM这个IT手段的重要的、必不可少的环节。
现实中我们看到，很多企业迫切需要的首先是客户关系管理，其次才是CRM。换一句话说，对企业而言，仅仅给他们提供CRM系统是不够的，必须要为他们提供客户关系管理的思想，他们所需要的客户关系管理思想并不是从天上掉下来的，而是从这些企业的实践中总结提炼出来的。因此，在国内本土企业推进CRM，必须要有客户关系管理作为基础，由客户关系管理理念引路，CRM才会有出路。我们也看到，一些实施了CRM的企业现在还要补上客户关系管理思想这一课。”详见《IT经理世界》2003年第七期。
所以我说近年来中国企业对客户关系管理的理解存在问题，很盲目的去上了很多的软件，带来的效果却不好。归根结底是没有它们没有从真正意义上来理解客户关系管理。让我们看看北京的中国工商银行，因为我是在北京一家上市公司做一个顾问，所以每月大概有一段时间会在北京，于是就在北京租了一个房子，我经常要去工商银行交电话费、煤气费，在北京，我是朝九晚五的工作时间。我上班，那个工商银行也上班，我下班，工商银行也下班。你说工商银行不是以客户为中心吗，它的IT技术不是国内最好的吗，但是它对我的服务实在是太差了。为什么工商银行就不可以安排客户休息的时间她上班呢？安排一个人值班就行了吗，很奇怪。深圳招商银行就不会这样，你中午下班，招行上班。你晚上下班，他也上班，他知道你很忙，所以它专门为你提供一个方便的时间段来为你服务。和万科一样，招行也是最受人尊敬的企业。所以说客户关系管理绝对不是仅仅依靠技术就完全可以完成的。
现在中国的很多电信企业又把客户关系管理变成了技术，据说已经花了几千万，它现在在引进全世界最好的客户关系管理软件，全世界最好的咨询公司给他做咨询。但是，如果电信企业的员工没有以客户为中心，再上好的软件没有价值，结果就会像北京工商银行一样。我们觉得客户关系管理要在中国做好的话，一定是管理思想和软件同时使用。我曾经写过一篇文章，那篇文章叫做“先做CRM企业，后上CRM系统”，很多人就打电话骂我，说你这不是要断我们IT公司的财路吗。中国现在很多是太多的企业是缺乏为客户服务的制度和思想。而不是缺软件。很多企业迫切需要的是客户关系管理的思想，其次才是CRM，仅给他们提供CRM系统是不够的，必须为他们提供客户关系管理的思想。这是我对中国CRM实战的一点体会。
去年曾经在《21世纪经济报道》上看过一篇文章，“CRM原罪：25种管理工具排名倒数第三”，文章说：“在过去六到八个月中，有关客户关系管理（CRM）失败的讨论一浪接过一浪。GartnerGroup发现，实施CRM项目的公司中有55％未能实现最初的期望值。Bain＆Company去年对451名高级主管的一次调查评估中发现，CRM在25种“最让客户满意的管理工具”中排名倒数第三，Bain＆Company还发现，有1／5的用户认为公司的CRM创新不仅没有实现利润的增长，而且还破坏了长期存在的关系。尽管实施CRM存在许多错误，但是与其他IT应用投资相比，许多公司还是期望在CRM项目上投入更多的资金。MetaGroup预测CRM软件的市场将从2001年的200亿美元上升到2003年的460亿美元。根据ForresterResearch的研究，美国企业实施一个大型的CRM项目要花费600万至1300万美元。而且这不仅仅是一种资金的投入，也需要花费相当多的时间与精力。与供应商所声称的90天实施时间相比，更多的CRM系统实施需要花费2年以上的时间。”
100个企业中有45个企业是失败了，这么高的失败率其原因是什么？这个数字弄得很多中国企业在谈到客户关系管理时战战兢兢的。我认为其中一个重要的原因，就是对武功和兵器的关系没有搞清楚。在座的很多人都听过营销课，我们张老师是光华管理学院的营销副教授，我们来看看营销学对客户关系管理的定义。格鲁厄姆说：“客户关系管理是企业处理其经营业务的一个态度、倾向、价值观”。我刚才举出北京中国工商银行的例子，实际上就是它们处理客户关系的一个价值观，我们刚才讲到了客户关系管理的概念已经从企业和客户的关系，扩展到囊括企业和员工的关系，企业和合作伙伴的关系等等。那么，我们是不是对员工，要有一个好的倾向，要一个好的态度呢，我们对合作伙伴是不是也应该有一个好的态度，好的倾向呢？我在济南讲课的时候，很多人给我举了海尔的例子，说海尔的合作伙伴跟海尔打交道的时候都战战兢兢的，我不知道在座的有没有海尔的人。济南的人说海尔的合作伙伴永远拿不到钱，我不知道这是不是事实，因为我没去过海尔做过调查，我觉得不管你这个企业有多么大，哪怕你就是世界五百强，我觉得这个关系应该是一个“伙伴”的关系，“双赢”的关系。
格罗鲁斯曾经多次来过中国，他对管理营销是蛮有研究的，他说IT对客户关系管理的概念是太窄了，我觉得从营销上来讲，还是应该比较宽泛一点才对。在我们的实践过程中，我们觉得有这么几个东西非常关键。第一个就是企业你是不是愿意利用客户关系，很多人说我愿意，我怎么不愿意呢？但是在做的过程中，我们发现企业很多营销的费用，都花在争取新客户的投入上，几乎没有对维护老客户、关怀老客户的投入，利用老客户的价值方面做得非常非常的差。我是中国移动很早的客户，我离开深圳的时候，我就跟移动说，我手机不打了，保留这个号码行不行，他说你保留号码不行，但是你可以消掉这个号码。我作为十几年移动的这样的用户，应该是说忠实用户了，但是移动对我不是这样，不管你十几年前买了移动的一个手机，不管你每个月打一千，打两千只要你有一次没有按期没有话费，他就立刻给你停机。谁是他的优质客户，谁是他应该受到尊敬的客户，我觉中国移动根本不知道，我这个客户应该是受到尊敬的客户吧，但是移动不管这些，他对我们是一视同仁，你不交钱，他就停机。为什么会这样？因为，他不能够用客户关系管理的思想去看待这个客户。所以说愿意利用客户关系，这个愿意的后面有很多东西在做支持才行。第二个是客户愿意不愿意跟你保持这种关系？所以说我记得北京零点调查公司曾经在北京做过一个调查，说WTO以后，如果有国外的移动和电信公司进入中国的时候，中国老百姓会采取什么样的措施？中国移动，中国电信的老板说，中国人肯定向着我们民族企业，外国人进来也没关系，调查结果怎么了，很多老百姓说，我第一个先把中国移动炒了，我第一个先把中国电信炒了，我第一个投入老外的怀抱里，因为中国的电信企业服务太差了，他做得不好，我为什么不炒它呢。所以说你想利用客户关系管理，客户愿意不愿意让你利用这种关系？利用这种关系，保持这个关系，实际上就是客户关系管理里面很重要的一个东西。
那么刚才我谈了对客户关系管理的理解：“一个中心，两个基本点，客户关系管理是武功，CRM是兵器。刚才又讲了营销界对客户关系管理的概念，我们接下来讲IT界对客户关系管理的概念。因为我们在实战的过程中看到，它们两个东西是柔和在一起的，兵器不是孤零零的立在墙上了，兵器是在有武功的那个人手中使用，IT和营销它是结合在一起的。这是两个不同角度出发的概念，在座的大家一定要清楚一点。这是IT的概念。
