困惑非常多，后来我们研究发现，我们把作为管理思想的客户关系管理和作为软件的CRM给混淆在一起了。我们在实战发现，客户关系管理的思想，有的部分可以通过和IT技术的结合，变成软件。或者说通过软件这样的方式，通过IT技术更加能够使客户关系管理发扬光大，你比如呼叫中心、互联网、短信，这些东西就完全可以实现我们以往不能实现的与客户的沟通。我们曾经服务过一个客户，是深圳一家做房地产的上市公司，他现在就可以通过呼叫中心、互联网以及手机短信进行客户服务。我们还有一个客户是上海通用汽车，在座的各位如果有买了别克的，或者说买了赛欧的，你们可能对8008202020这个电话号码不陌生，因为如果你的汽车出了故障，你可以打一个电话过去进行咨询，这是对方付费的一个电话。那边接到电话是什么人，是通用公司的维修工程师，都是中年女性，会不会修车，我不知道，我没跟她们见过面，只是通过电话，但是她们对汽车的每一个问题都可以了如指掌。为什么，绝不是她们多么聪明，而是她们有一个可以全球共享的知识库。她戴着耳机听电话，同时她也打开电脑，只要你把车的型号告诉她，把你的名字告诉她，她一个回车就知道你的所有信息，你的汽车曾经在哪里修过，你的发动机在哪里换过机油，她是通过知识库给你做回答的，这就是通过技术使这个管理思想可以发扬光大了。
但是，仅有技术行不行，肯定不行。我前天在山东一家房地产公司讲课，也是120多人，其中有一个销售副总跟我说，说田老师我们公司要做CRM，但是我们有一个困惑，假如我的销售人员没有按照CRM的要求，把客户数据准确无误地填进去，那怎么办，我说我没办法。我们说要靠流程来管事，我要把这件事情做好，要依靠流程。但是这个人做不做我靠什么，流程管不了，是要靠制度的。我说你公司如果没有一个保证CRM顺利实施的制度的话，再好的软件，也是没有价值的。实战过程中我们发现客户关系管理的很多思想，还是要靠我们传统的管理方法来实现的。你比如说制度、规范、流程、考核方法等等，要靠教育培训员工，有很多东西还要靠我们口传心授这种方式才能实现，仅有IT技术是不行的。我在“CRM的不等式”一文中这样写道：“如同HR是人力资源管理科学和IT技术相结合的产物一样，CRM则是客户关系管理科学与IT技术结合的产物。在客户关系管理中，有的部分可以通过IT手段去实现，并发扬光大，但是也有一些部分则不能够依靠IT手段去实现，它还必须要借助于传统的“口传心授”的方式才能够实现。例如，体现客户关系管理思想的规范和制度的制定，考核方法的确立，企业人员对客户关系管理的认知、理解、参与，组织结构的调整等等，都是依靠IT手段无法实现的。而在一些传统企业之中，通过“口传心授”的方式则是推进CRM这个IT手段的重要的、必不可少的环节。
现实中我们看到，很多企业迫切需要的首先是客户关系管理，其次才是CRM。换一句话说，对企业而言，仅仅给他们提供CRM系统是不够的，必须要为他们提供客户关系管理的思想，他们所需要的客户关系管理思想并不是从天上掉下来的，而是从这些企业的实践中总结提炼出来的。因此，在国内本土企业推进CRM，必须要有客户关系管理作为基础，由客户关系管理理念引路，CRM才会有出路。我们也看到，一些实施了CRM的企业现在还要补上客户关系管理思想这一课。”详见《IT经理世界》2003年第七期。
所以我说近年来中国企业对客户关系管理的理解存在问题，很盲目的去上了很多的软件，带来的效果却不好。归根结底是没有它们没有从真正意义上来理解客户关系管理。让我们看看北京的中国工商银行，因为我是在北京一家上市公司做一个顾问，所以每月大概有一段时间会在北京，于是就在北京租了一个房子，我经常要去工商银行交电话费、煤气费，在北京，我是朝九晚五的工作时间。我上班，那个工商银行也上班，我下班，工商银行也下班。你说工商银行不是以客户为中心吗，它的IT技术不是国内最好的吗，但是它对我的服务实在是太差了。为什么工商银行就不可以安排客户休息的时间她上班呢？安排一个人值班就行了吗，很奇怪。深圳招商银行就不会这样，你中午下班，招行上班。你晚上下班，他也上班，他知道你很忙，所以它专门为你提供一个方便的时间段来为你服务。和万科一样，招行也是最受人尊敬的企业。所以说客户关系管理绝对不是仅仅依靠技术就完全可以完成的。
现在中国的很多电信企业又把客户关系管理变成了技术，据说已经花了几千万，它现在在引进全世界最好的客户关系管理软件，全世界最好的咨询公司给他做咨询。但是，如果电信企业的员工没有以客户为中心，再上好的软件没有价值，结果就会像北京工商银行一样。我们觉得客户关系管理要在中国做好的话，一定是管理思想和软件同时使用。我曾经写过一篇文章，那篇文章叫做“先做CRM企业，后上CRM系统”，很多人就打电话骂我，说你这不是要断我们IT公司的财路吗。中国现在很多是太多的企业是缺乏为客户服务的制度和思想。而不是缺软件。很多企业迫切需要的是客户关系管理的思想，其次才是CRM，仅给他们提供CRM系统是不够的，必须为他们提供客户关系管理的思想。这是我对中国CRM实战的一点体会。
去年曾经在《21世纪经济报道》上看过一篇文章，“CRM原罪：25种管理工具排名倒数第三”，文章说：“在过去六到八个月中，有关客户关系管理（CRM）失败的讨论一浪接过一浪。GartnerGroup发现，实施CRM项目的公司中有55％未能实现最初的期望值。Bain＆Company去年对451名高级主管的一次调查评估中发现，CRM在25种“最让客户满意的管理工具”中排名倒数第三，Bain＆Company还发现，有1／5的用户认为公司的CRM创新不仅没有实现利润的增长，而且还破坏了长期存在的关系。尽管实施CRM存在许多错误，但是与其他IT应用投资相比，许多公司还是期望在CRM项目上投入更多的资金。MetaGroup预测CRM软件的市场将从2001年的200亿美元上升到2003年的460亿美元。根据ForresterResearch的研究，美国企业实施一个大型的CRM项目要花费600万至1300万美元。而且这不仅仅是一种资金的投入，也需要花费相当多的时间与精力。与供应商所声称的90天实施时间相比，更多的CRM系统实施需要花费2年以上的时间。”
100个企业中有45个企业是失败了，这么高的失败率其原因是什么？这个数字弄得很多中国企业在谈到客户关系管理时战战兢兢的。我认为其中一个重要的原因，就是对武功和兵器的关系没有搞清楚。在座的很多人都听过营销课，我们张老师是光华管理学院的营销副教授，我们来看看营销学对客户关系管理的定义。格鲁厄姆说：“客户关系管理是企业处理其经营业务的一个态度、倾向、价值观”。我刚才举出北京中国工商银行的例子，实际上就是它们处理客户关系的一个价值观，我们刚才讲到了客户关系管理的概念已经从企业和客户的关系，扩展到囊括企业和员工的关系，企业和合作伙伴的关系等等。那么，我们是不是对员工，要有一个好的倾向，要一个好的态度呢，我们对合作伙伴是不是也应该有一个好的态度，好的倾向呢？我在济南讲课的时候，很多人给我举了海尔的例子，说海尔的合作伙伴跟海尔打交道的时候都战战兢兢的，我不知道在座的有没有海尔的人。济南的人说海尔的合作伙伴永远拿不到钱，我不知道这是不是事实，因为我没去过海尔做过调查，我觉得不管你这个企业有多么大，哪怕你就是世界五百强，我觉得这个关系应该是一个“伙伴”的关系，“双赢”的关系。
格罗鲁斯曾经多次来过中国，他对管理营销是蛮有研究的，他说IT对客户关系管理的概念是太窄了，我觉得从营销上来讲，还是应该比较宽泛一点才对。在我们的实践过程中，我们觉得有这么几个东西非常关键。第一个就是企业你是不是愿意利用客户关系，很多人说我愿意，我怎么不愿意呢？但是在做的过程中，我们发现企业很多营销的费用，都花在争取新客户的投入上，几乎没有对维护老客户、关怀老客户的投入，利用老客户的价值方面做得非常非常的差。我是中国移动很早的客户，我离开深圳的时候，我就跟移动说，我手机不打了，保留这个号码行不行，他说你保留号码不行，但是你可以消掉这个号码。我作为十几年移动的这样的用户，应该是说忠实用户了，但是移动对我不是这样，不管你十几年前买了移动的一个手机，不管你每个月打一千，打两千只要你有一次没有按期没有话费，他就立刻给你停机。谁是他的优质客户，谁是他应该受到尊敬的客户，我觉中国移动根本不知道，我这个客户应该是受到尊敬的客户吧，但是移动不管这些，他对我们是一视同仁，你不交钱，他就停机。为什么会这样？因为，他不能够用客户关系管理的思想去看待这个客户。所以说愿意利用客户关系，这个愿意的后面有很多东西在做支持才行。第二个是客户愿意不愿意跟你保持这种关系？所以说我记得北京零点调查公司曾经在北京做过一个调查，说WTO以后，如果有国外的移动和电信公司进入中国的时候，中国老百姓会采取什么样的措施？中国移动，中国电信的老板说，中国人肯定向着我们民族企业，外国人进来也没关系，调查结果怎么了，很多老百姓说，我第一个先把中国移动炒了，我第一个先把中国电信炒了，我第一个投入老外的怀抱里，因为中国的电信企业服务太差了，他做得不好，我为什么不炒它呢。所以说你想利用客户关系管理，客户愿意不愿意让你利用这种关系？利用这种关系，保持这个关系，实际上就是客户关系管理里面很重要的一个东西。
那么刚才我谈了对客户关系管理的理解：“一个中心，两个基本点，客户关系管理是武功，CRM是兵器。刚才又讲了营销界对客户关系管理的概念，我们接下来讲IT界对客户关系管理的概念。因为我们在实战的过程中看到，它们两个东西是柔和在一起的，兵器不是孤零零的立在墙上了，兵器是在有武功的那个人手中使用，IT和营销它是结合在一起的。这是两个不同角度出发的概念，在座的大家一定要清楚一点。这是IT的概念。
这是全世界很有名的一个咨询公司Gartner关于CRM的一个概念，它说CRM就是“为企业提供全方位的客户视角，赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。”这是别人翻译过来的，我到现在也不明白什么叫全方位的客户视角，我想大概就是看的东西多一点。概念的东西，我们还是离它远点，我们看看具体到底它能做什么？IT如何帮助企业做事才是最重要的。那么CRM的焦点是什么，“CRM的焦点是自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等领域的客户关系有关的商业流程。CRM既是一套原则制度，也是一套软件和技术。它的目标是缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。CRM应用软件将非常好的的实践具体化并使用了先进的技术来协助各企业实现这些目标。CRM在整个客户生命期中都以客户为中心，这意味着CRM应用软件将客户当作企业运作的核心。CRM应用软件简化协调了各类业务功能（如销售、市场营销、服务和支持）的过程并将其注意力集中于满足客户的需要上。CRM应用还将多种与客户交流的渠道，如面对面、电话接洽以及Web访问协调为一体，这样，企业就可以按客户的喜好使用适当的渠道与之进行交流。”
我们刚才讲了，管事靠流程，管人靠制度，实际上就是IT技术在这里把你的每一个流程都细化了。你比如说一个销售，一个客户接待，我们后边会给大家一个案例，给大家看一看。它是把各个可以通过IT技术实现的流程，都固化在软件里，让你按照流程的先后顺序和优先级去进行工作。CRM在整个客户生命周期中间都以客户为中心，它协调了公司各个部门、各个环节。这一点实际上是我们在传统的管理方面碰到的问题，我们举例来讲，很多企业的设置基本上是以这个职能划分的，一个房地产公司，它有策划部，有营销部，有工程部，有物业管理，有销售。那么在借助于CRM这个IT技术的情况下，它可以使各个部门之间的信息实现共享，可以打穿部门壁垒、项目壁垒。怎么打穿，就是以客户为中心来设计流程，从每一个来访客户一直到最后成交，涉及到的关于这个客户的信息流、物流、资金流，统统地通过技术结合在一起，各个部门都可以看到这个客户的每一瞬间的表现。
你比如说，我们这里面讲到了和客户是面对面，还是电话接待，还是通过互联网，它统统都可以看到。2002年初的时候，我曾经去过深圳招商地产，他们公司在做CRM，他们为什么要做呢，他们老总跟我说，他说我就希望我的销售人员不仅仅把成交客户的信息告诉我，还要把那些没有成交客户的信息告诉我。因为招商地产在深圳有一个很著名的楼盘叫招商海院，营销费用花了两三千多万，换来两万多人到哪里去看房子，总共成交了多少呢，成交了两千户。他那个楼盘也只有两千套，他不可能成交比房子还多。但是我们要问一万八千人没有成交的人，他们对这个房子有什么样的需求，对这个户型，对这个规划，对这个价格，他们有什么需求。那么企业在未来开发的过程中，可不可以把这些客户的信息，通过分析，通过计算，通过处理，变成知识，变成有用的东西。实际上在传统的，没有技术支持的情况下，两万多客户的信息绝对没有办法记住，而且对销售人员的考核，你是考核他的成功率，他能够把多少东西卖出去，他接待了多少客户，这个信息他也不关心，因为公司说你卖了多少房子，有多少销售额，我给你多少提成，所以说通过技术的处理，可以把很多没有成交客户的信息流到公司的数据库里，公司可以对它进行处理、研究，最后得出来我们是不是应该调整价格，是不是应该改进产品，是不是应该重新进行设计。这些方面都是我们传统管理，传统营销做不到的。
我们在讲CRM的时候，不能不讲到ERP。我想在座的很可能有工厂里出来的，或者现在正在做制造业。那么制造业考虑最多的一个东西就是订单，靠订单去安排生产，靠订单去采购原料，深圳有一家很大的家私商场金海马，好像在北京也有店，全国各地有连锁店，它重要的东西是什么？是物流。所以它在做物流的过程中，它用了ERP的软件，全世界ERP的软件有Oracle，有SAP，这两家公司我都比较熟的。为什么ERP的东西在制造企业用的很多呢，实际上当初是有这样一个历史背景，就是说制造企业由于市场需求非常旺盛，它生产不出来东西，经常是缺这个原料，或者是缺那个东西，它就要借助一套IT的技术，来帮他安排生产，来帮他安排物流。它是以已经接到订单为前提的。
好多人说ERP和CRM的区别是什么，ERP的前提是我已经有大量的订单，我生产不出来，我是通过ERP安排生产；CRM的前提是什么我没有一个订单，我要去拿订单，是通过CRM更有效地拿到订单。他们两个完成的任务是截然不同的，所以ERP的前提是我有很多订单，我在后台怎么处理这些订单，把订单分派给我的各个部门。所以说在开始的时候，我们解决的还是生产的问题，后来发现有了好的ERP软件不行，我们生产的东西太多了，就是卖不出去，怎么办，很多人在上ERP的时候得到了IT技术对他们的实惠，觉得我通过计算机技术，可以很快提升了我的效率，提高了我的生产率，那么我们能不能把计算机技术放到销售方面呢，按照这一个思想，IT技术在在销售方面渐渐形成了固化客户关系管理理念的CRM软件。
那么在把焦点从后台转向前端的时候，大家发现，生产过程实际上是不复杂的，而销售过程却是最复杂的。在传统的销售是以交易为中心的，它的理论基础是4P，而在关系营销阶段则不同了，它不是一个价值分销，它成为一个价值创造，就是客户参与了这个价值创造的其中。在实战过程中，我们感觉到今天中国的客户，更多的是商务合作，共同创造价值。我们讲一个汽车的案例。今年北京汽车已经到了两百多万台了，今年中国的汽车又是一个高峰。在研究过程中我们发现，汽车的消费绝对不是二八原则，在座的大家对二八原则肯定都有概念的。我在刚开始研究CRM的时候，有老外和我们讲的，通过数据分析，20％的客户创造了80％的价值。但是，我到了汽车行业一看，根本不对。绝对不是20％的客户，买了80％的汽车。房地产也是这样，绝对不是20％的业主，买了80％的房子。在这两个行业，二八原则是不能这样使用的。那么二八原则是在什么地方合适呢？在银行、电信、零售超市，在那些地方是合适的。
汽车是个什么产品呢，汽车的生命周期按照国外的统计，6年是一个周期，一个车主每隔6年会换一部新车，大概目前在中国还没有达到这个程度。那么房地产每隔多少年呢，据说每隔18年，这是国外的速度，你今年买了这个房子，过18年你就会又买一个新的房子。因而，在这个生命周期过程中，企业与保持客户关系就非常关键。我去上海通用汽车公司的时候，他们告诉我这么一个数据，在北美，他们每卖掉100辆通用公司汽车的时候，他们发现有65辆是他们的老客户买走的。正是这样一个数据支持了在中国的通用汽车，在它市场产品结构不合理的时候，做了大量的调整，大家很可能都读过上海通用的一个案例，是谈赛欧。通用刚进中国的时候，他卖的是什么车，是别克。别克在中国太高档了，30多万，是中国的小资本和白领买不起的。但是客户关系数据告诉他，买了汽车公司的人，6年以后他还会买一辆新车。买了通用公司汽车的人，有65%的人会再次选择通用的产品。上海通用要把产品从高端降到低端，从35万的别克做到10万的赛欧，好把在座的年轻人，企业白领、小资统统的俘虏掉，你先购买10万元的赛欧作为我通用的客户，6年之后当你事业有成的时候，当你的荷包满了购买高档车的时候，你还会是我的客户，你是跑不掉的，这就是通用的狼子野心。我们中国人搞不清楚，其实通用就是这样去做的，它这个概念从哪儿来，来自它的客户关系管理，来自它的数学统计，来自它的实战。
在客户关系管理的研究中，我发现并不是所有的客户都愿意和企业保持关系的，所以说企业一定要通过数据来分析，什么类的客户可以和企业保持一定关系，什么类的客户他只是跟你发生一个交易的关系。从实际来看，客户基本上分成这么三类，一个是交易型的客户，一是主动关系型的客户，再就是被动关系型的客户。客户关系管理在讲关系的过程中，大家就知道，关系是个很长久的一个事情。格罗鲁斯说：“关系特性是服务的内生特性，利用客户关系管理方法，以服务观来管理客户，将使企业受益无穷。”谈关系就考虑到服务，那么客户关系管理理念对服务的理解，是更多地关心了服务的过程。我们传统的管理对服务的结果比较重视，你比如说我修一个家电，或者修一个汽车，你帮我修好，就可以了。但是修汽车这个人采取什么态度帮我修，很可能企业就不关心了。你比如说我们在讲房地产的案例，我家里的水龙头坏了，漏水，我打一个电话，给物业管理公司，我说你帮我修水龙头。他说派人来修，我说什么时候来，他说下午。我就面临着我一下午死等着他，因为你不知道他什么时候来，他来的时候，穿了很乱的衣服，就到你房间里，完了之后跟你说，修好了。水管是不漏水了，但是地上乱糟糟的，很烦人。我们更多的是这种结果服务，企业并没有考核他的服务过程，研究这个服务过程怎么实现的，所以客户关系管理，它更加强调的是服务过程的质量。客户关系管理理解的客户服务质量，应该是由结果质量和过程质量两者合二为一的。
客户满意他并不仅仅对你的结果满意，更多的是对你过程的挑剔。因为客户服务它更多的是一种客户的感知价值，所以不好通过一个量化的东西去把握，去测量，它的难度在哪里，就在于它是一个客户感知价值。客户根据对服务质量的感知，形成了客户感知价值，客户感知价值又形成了客户满意度。客户满意度再往前的发展，形成了什么，形成了客户的忠诚度。
我们说满意的客户不一定是忠诚的，但是忠诚的客户一定是满意的。实际上企业追求的目标就是使满意的客户变成企业忠诚的客户。我们研究发现，这个数字就是来自零售企业的，不是房地产，也不是汽车，这是二八原则的那种产业。它说对服务比较满意的客户，他的重购率的比例是30％。只有非常满意的客户他的重购率才能达到80％。关系越牢靠，客户选择竞争对手的可能性就越小。实际上忠诚度高的客户还有一个重要的东西叫容忍度。你所仰慕的品牌，它犯了错误之后，你可以容许它的错误。但是，你如果不熟悉那个品牌的话，你根本不能容忍它。所以说客户满意度往忠诚度发展的过程中，会给企业带来一个客户的容忍度。你犯了错误之后，客户会提醒你，投诉你，骂你，给你建议，但是他不背叛你，这就是客户对你的容忍。
最终，企业就是通过客户忠诚度来为企业获得很大的盈利。万科的营销费用据说是3％。在同类房地产公司里面是很低的。我去过天津一家房地产公司，它的营销费用是5％到8％，据说在万科城市花园，马路这边是万科的房子，马路那边是别人的房子，万科同样的房子要比别人的房子每平米贵1500块钱。对面那家原来要把那块地卖给万科，后来看万科的房子卖得这么好，他就不卖给了，他找设计师，跟万科盖一模一样的房子，但是他卖得非常难，他不明白为什么。其实很简单，就是因为你不是万科吗，你做的东西和万科一样，但是你不是万科，所以你价值上不去。因为客户不忠诚于你，客户不容忍你，你没有办法。现在大家都说产品同质化倾向越来越严重了，很多东西都可以拷贝，为什么企业品牌就有那么大的影响力，因为企业品牌的后面有很多忠诚的客户在支撑着你。我曾经写过一篇文章，我说品牌后面是什么，是客户关系。大家想一想，这个品牌的后面一定是忠诚客户，可口可乐的老板是谁，我不知道。我前两天买了《商业周刊》，知道可口可乐是全世界最好的品牌。我每天都会喝可口可乐，你说我跟他有什么关系，我没有任何关系，我仰慕这个企业文化，我路过超市就会买一罐，而且对别的饮料还有抵触，一次在飞机上，空中小姐问我喝什么，我说可乐，喝了一口就感到不对，空中小姐给我的是百事可乐，我就不喝了百事可乐，我只能喝可口可乐，这就是客户关系，它已经到了这种程度了。
