第四步：缩小选择范围和发布请求提案

    在这一步，银行应该将他们的供应商选择范围缩小在三至四个。他们要寻找有成功实施案例的CRM软件供应商，Kayser说。他们还要寻找最新技术。

    “他们只与金融机构打交道这一点很重要，因为这样以来，他们对金融机构的需求和竞争状况都有很好的了解。” Weissman说。他们应该知道CRM之外银行的东西。“像出纳系统、前台、呼叫中心。”他说。

    银行应该寻找以他们规模大小的金融机构为目标的供应商。她还推荐银行去拜访该供应商的客户，甚至拿一天坐飞机去另外城市的银行拜访。还有一点，Khirallah说，要问客户关于CRM系统的一系列问题，包括：

    这个CRM软件易安装吗？

    需要什么培训？

    系统是否像你预期那么运行？

    供应商合作怎样？

    供应商的价格准确还是隐藏了一些花费？
 
    使用这套系统感觉愉快吗？

    当请求提案发布以后，银行应该专门关注他们寻找的是什么，确定提到的所有问题和请求。

    第五步：评估供应商的提案

    “购买CRM最大的错误在于以屏幕漂亮为基准。” Weissman说，“屏幕也许看起来很好看，但是屏幕背后的是什么呢？”要询问的问题包括：

    系统有利润评估和分析吗？
 
    它是基于关系创建，而不是客户或者信息的简单存储？

    是否有存储历史数据的数据库？

    它是否包括零售和商业业务？

    它提供外部数据吗?

    它集合所有那些信息到一个稳固的客户关系观点中了吗？

    它是一个完全集合系统吗？

    银行与供应商之间牢固的合作关系是关键所在。Kayser说。

    CRM软件的成本是很大的，但是回报会更大。CRM软件成本有一个很大的范围。成本是可变的，它根据用户的数量和银行数据库的大小而变化。Khirallah说。

    “这些不是便宜的系统。” Kayser说，“成本取决于银行想部署多少软件、选择什么功能、对实施这边的帮助有多少。成本可以在50，000美金到250，000美金之间，大银行可以达到5，000，000美金。”

    第六步：实施CRM系统

    “运用而不是拥有一套CRM系统是非常关键的。”Weissman说。

    根据IBM2004年一份研究报告《正确实施CRM：如何成功实施CRM？》，CRM项目回归没有被充分认识的一个原因在于75％以上实施CRM的公司没有充分使用CRM。

    实施步骤的区分不是大额项目，比如技术实施或者客户数据整合，相反，像管理变化和流程变化这样的人为步骤才是关键所在。IBM调查显示。

    “与将为你设定所有东西的人合作。”Weissman 说。CRM培训的一个关键部分就是与银行长期合作来运用这套系统的潜力。

    入门是相当重要的。通常我看见银行买来这套系统以后，只有少数几个职员使用，这样没有多大的用处。您应该把它拿出来给所有跟客户有直接联系的人使用。要不然拥有这套系统的意义是什么？Weissman说。

    CRM实施成熟是一个相当长而且细致的体系，Kayser说。

    选择和实施CRM不是客户服务的最后一步，社区银行仍然需要保持职员与客户持续、开放的交流，Kayser说。实施培训应该包括CRM供应商和购买商联合培训。

    这就是实施过程，就是工作流程，就是总的知识水平。您需要优质的人员培训、技术培训和一套优质的系统。Kayser说。

    尽管CRM与技术相关联，仍然需要人的努力！

    社区银行在将要实施一套客户关系管理解决方案的时候应该在技术之外重视人员培训和激励。而且成功不是指部署软件，而是面向客户的目标。设定一个战略，培训第一线员工，提供适当的鼓励以及基于这些鼓励的效果测量和奖励都能使CRM实施成功。

    然而技术没有被包括在这个讨论中，它要为减少成本单独扮演一个角色。比如，智能客户端技术，可以改善出纳工作站的反应时间，还可以使银行削减昂贵的分服务器。银行可以安装“智能客户端”来直接与中央服务器接口，而不用依赖单独的分服务器。

    智能客户端技术不仅提高出纳调用客户信息的速度，还提供离线功能，而这个功能在银行的分服务器是不可用的。如果某个分服务器需要修理，I.T.部门就要派人去，这不仅花费多还浪费时间，导致分行修业时间延长。

    随着现行银行自动化系统因陈旧而废弃不用，越来越多的银行将用像智能客户端这样的技术对它们进行改装升级。然而逐步升温的市场并不代表会红火。随着升级的进行，社区银行将趋向于从他们核心供应商那里购买一套完整的分行自动化解决方案。这些客户没有能力或预算去承受系统集成或自定制，他们只会更喜欢单一资源。