面向未来的战略
简单的战略包含三个部分：战略承诺（也就是战略最终要带来的回报），核心原则（适用于每一项IT相关决策的基本原理）和核心策略（在公司所处的环境中，执行战略所需的步骤）。
尽管IT开发战略可能因公司的不同而变化，但它们也有共性。战略制定的依据是公司自身的切实情况，而不是技术提供商或者技术专家的意愿。因为承诺从IT获得最大的产出（而不仅仅是部署IT，然后创造价值），首要原则就是认识到，IT自身不会产生任何价值。因此，设立独立的IT投资预算是不合逻辑的，核心策略应该是按照公司的整体规划，把IT投资集成到公司的业务计划中。
这样的战略主要关注的是技术的用户，他们与幕后的技术专家相距甚远，是“IT新人”。传统的IT战略关注的是IT部门和供应商，而新战略关注的是分享、创造和运用公司IT投资的人。称这些人为“影子IT”，反映出之前战略的缺陷，和当前将IT部门去中心化的事实。
公司CIO会面临什么变化
开发IT的战略早就已经继承到更广阔的业务战略之中，在这种情况下，公司CIO的价值需要重新发现。这个角色会进行调整，不断演变，有可能发生更重大的变化，产生更大的价值。
最近笔者在为一家美国的跨国公司工作，尝试制定IT战略，优化整合该公司近年来的业务。战略的承诺——也就是价值陈述——是在不构建专门的服务共享部门的基础上提升能力分享程度，给公司带来更好的表现。
战略的一方面关注公司的流程、系统和技术。为了强调这一点，公司采用Web2.0风格的合作性思维（尽管不必采用Web2.0的技术）来设立一个业务单元CIO的社群，由他们共同分享和开发自己所在业务单元的技术投资和整个公司的收益。
公司开始时认为，可能需要一名总管CIO，但是尚没有人能够拿出确切的理由。相反，现在尝试的解决方案是设立一名统领CTO，负责提供技术服务，报告给COO。为了取代共同CIO，公司试图任命一名投资副总裁，管理公司从各项投资行为中获得的收益，而无论这些行为是否与技术有关。
同样的故事到处都有发生。因为行政部门已经认识到，公司在IT投资方面遇到的老问题，其实是原有公司文化在投资时所发生的问题的综合——这样的问题，许多CIO既没有动机也没有能力去解决。例如在英国，两家大的零售商，Alliance Boots药品连锁店和House of Fraser超市集团，最近就解雇了各自的总管CIO。House of Fraser将原来的职责一分为二，把“服务”和“开发”分别开来，而Alliance Boots已经把许多IT业务外包，决定不再设立总管CIO。
这些明显的信号提醒CIO，制定IT战略和进行技术投资时，要关注创造价值的业务变化，而且技术战略必须充满意义，同时不能太过繁杂。这样，CIO才能在公司的战略投资变化时发挥作用，而不是被边缘化，被淘汰——尤其是今天，Web 2.0的发展和人们对技术的热衷，对CIO来说，是必须抓住和利用的大好机会。
