知其所以然

    “治理我不认为应该天翻地覆，这样往往不能成功，一般是寻找到最迫切需要解决的问题，先解决它，然后再来一个个解决问题。3年之后，你会发现组织架构完全不一样了。”对于建行而言，当然不会愚蠢到照搬美国银行的模式，但这并不代表不能学习。

    “其实我觉得我们自己在学习过程中，很重要的是要理解人家为什么那样去做，这是根本。”田昌越的说法自有其道理。如当建行进行组织结构调整的时候，发现花旗银行和美国银行是两种截然不同的IT组织方式，但都很成功。那么建行的研究切入点就成了这两家银行为什么能在适应其业务发展的基础上建立IT治理，从而推演出来建行自己应该是怎样的模式。

    花旗银行的IT部门是分散在各个业务部门里面的，为了让IT能够更好地支持业务，在其发展的历程中，很早就形成了4个事业部，而且各事业部不但系统不同，利润、成本也都各自核算。而美国银行则拥有独立的IT部门，分成4个团队去支持它的4个业务部门，因为这些部门的系统是有共性的，同时系统上面运行的一些应用也有共性，而独立的部门使其可以从更高的视角统一地看待所有的系统。

    “其实我觉得我们自己在学习过程中，很重要的是要理解人家为什么那样去做，这是根本。”

                                                           ——建设银行总行信息技术管理部IT规划高级副经理 田昌越

    建行显然无法采用以上任何一种商业模式，首先人家没有分行，其次人家的团队非常简单而清晰。建行最关心的是它们的IT是如何支持业务的，从而设计出适合建行的组织架构模式——成立个人业务、公司业务、中后台业务3个业务条线，以紧密地支持业务发展。以前则是一个大IT部门，没有分工。

    但建行在IT治理方面有自己的问题。在银行圈里，工行的IT治理是公认做得不错的，并不在于其有多先进，做得最好的一点是能够始终坚持一条道路努力往前走，不轻易改变方向。相形之下，建行则在治理方面缺乏工行的那种恒心，原因之一是其管理层变更过于频繁，而这则是IT治理的潜在风险。

                                                                                                                                                         转自《CIO Insight》