雄心勃勃

　　好，那么怎么做？为了获得150亿美元合同中的一部分，服务提供商必须承诺许多事情，比如系统架构、开发、安全管理以及应用管理等等，以及其他相关的事情。
　　
　　通用汽车公司则需要确认外包服务公司是否有能力做到这些事情，即使这些服务商有能力这样做。尽管在通用汽车公司外包的IT业务中，最大的一块由自己的IT部门来承担，而且公司在产品质量等领域也取得了很大进步，但是，和更灵活的竞争对手[比如丰田汽车公司（TOYOTA）]相比，通用汽车公司并没有统一严格的流程以及设计规则。斯金达承认，如果有一个环节出了问题，比如因为信息不能在供应商间顺利交流而导致供应链中断，那么所有的指责就会指向他和他的队伍。因此，他要求所有中标的供应商证明：在实施这次IT变革的同时，如何不给通用汽车公司带来任何的风险。
　　
　　当变革开始的时候，通用汽车公司需要在关键业务目标上制订标准流程。其中一项重要任务是更加快速地收集公司在各地的每一种汽车的准确市场销量。通用汽车公司的未来，取决于公司在中国、印度等经济快速发展地区的销售情况。同时，公司要有能力快速扩大畅销车种的生产能力。在美国，购买通用汽车公司的优品跑车（Solstice Sports Car），要等上11个月。公司已经准备在今年提高Saturn模型的产量。通用汽车公司采用虚拟仿真软件来进行产品设计。现在，它开始利用这些工具和方法设计它的工厂。“这是一种在任何地方都能采用的即建即售的模式。”通用汽车公司制造和质量部门的流程信息官柯克·戈特曼（Kirk Gutmann）表示。

拒绝中断

　　通用汽车公司还要求将14万个桌面更新到视窗（Windows）XP以及为此环境创造一个完整的安全管理方案。“总而言之，我们不希望有业务被中断。”通用汽车公司北美地区CIO玛丽安·葛培（Maryann Goebel）总结道。承包通用汽车公司Onstar项目运行任务的公司，必须证明其有能力支持车内远程信息处理系统不断增长的需求。也就是说，要确保这个服务永远不中断。这个项目目前已经有400万用户，是通用汽车公司客户关系维持策略的一个组成部分。
　　
　　那么，谁会愿意接受这个挑战？IBM公司有一个由500个策略师和技术专家组成的竞标队伍。为了适应通用汽车公司，EDS公司在过去两年进行了重组，按照全球化的模式，将业务部门分成了产品开发、市场营销以及生产制造等。惠普公司（HP）则信奉合作模式，宣扬其非常好的实践标准，比如IT基础架构库（ITIL，the IT Infrastructure Library）。而凯捷公司(Capgemini)则志在专业化工作方面，比如为它的用户开发更多的应用。
　　
　　不管斯金达能推动多大的IT变革，还是不能解决通用汽车公司所面临的最大问题，比如因为高价燃油费而造成的耗油量高的SUV系列销售量的不断下降，以及巨额的员工养老金负债。但是，斯金达的队伍在此之前，通过逐步对数字设计系统进行整合，已经对现状做出了一些改善。数字设计系统为设计者提供了必要的工具，从而使原来一辆汽车从概念到成品的时间缩短了几年。斯金达说：“我在通用汽车公司的工作就是改造。”如果斯金达能够在不使公司业务受损的情况下做到这一切的话，通用汽车公司就能够尽情地享受斯金达的队伍所能带来的所有变革了。

（信息周刊）