小张在团队管理上开始烧的第一把火是：提出管理的标准，希望大家都能按业界的标准和规范进行，实行CMM标准管理。

　　会议上，小张滔滔不绝地讲了近四个小时，会议的中心是标准化作业和标准化管理。内容包括请假人员的管理，以保证项目组始终有80%以上的人在岗；对源代码编程的规范和注释的说明，以保证代码的易读和内部可移植性；对项目组成员工作进度的管理，保证对每个人的进度都有所了解的同时，控制住项目的进度；对开发中出现的BUG和问题的管理……

　　从团队的管理谈到需求调研、需求分析、概要设计、详细设计、开发编码、测试、实施、维护、软件升级等软件生存周期中的每个环节。会议开了整整一个下午，因为会议时间太长的缘故，大家最后吸收的效果反而不多。随后的工作也是按照这样的标准进行。

　　小张这会议的主旨是非常必要的，统一大家的思想和认识，提高团队凝聚力，提出团队工作标准。只是太长没有了重点，而且小张一副高高在上的态度主导一切。期间部门经理委婉地暗示小张，让公司一直想培养的两个核心级员工出任副职，以帮助他工作。小张一口回绝，说他一个人就可以了，使得这两位同事心里不快。初衷虽好，执行过程却不尽如人意，这是小张的第一个失误之处。

　　小张烧的第二把火是需求文档的标准，目的是让公司的文档统一标准，方便客户、公司的管理层、市场部、销售部、测试部以及开发部、实施部所有相关人都能看得懂文档。

　　小张组织大家对项目的需求重新分析，同时提出需求按新的文档格式进行整理。因为小张本身比较固执，听不进同事的话，而且和同事说话时总是以命令的语气，系统分析员也就按其提出的格式重新编写需求说明书。然而按新的格式要求编写的需求说明书，除了小张和技术总监认同外，其他同事却全部反对。

　　项目经理们当场表示不认可，还加上一句话：这格式就这项目用，他们所负责的项目绝对不采用这样的格式。于是经过近一个月三次修改，中和采用了一种文档的格式。因为小张每次都认为是定格的格式了，以命令的语气要求系统分析员按新格式编写文档。同样需求的文档系统分析员重新写了三遍。

　　系统分析员的工作阅历和技术水平以及项目经验是公司中最强的，远在小张之上，只是空降的小张并没有花太多的心思去了解大家的阅历。系统分析员的脾气倒很好，没有说什么抱怨的话。但同事们看在眼里，对小张主持工作的能力开始质疑和不信任。

　　之后的工作中，甚至在某些方面出现了公开场合的不配合，反而是系统分析员事后找这些同事谈话，说支持小张的工作实际上是支持公司的元老——技术总监的工作，而且大家都是为了公司发展得更好而相互支持、相互帮助的。

　　其实小张的初衷并没有错，建立一个标准统一的文档，方便公司内部交流，同时也方便客户的理解和确认。小张为建立标准格式文档，专门去书店买了两本需求管理的书，除了每晚加班整理资料，连周末也在研究标准的制定。

　　然而在制定标准时，却太过依赖书本知识，加之固执和草率，在没有和同事特别是系统分析员交流的情况下，就强制要求大家执行，效果达不到预期，使得在核心层同事中失去了同盟，开始走向孤立。