另一种“瘦身”

　　非核心业务的外包，是企业的另一种“瘦身”方式。

　　和IT外包相比较而言，人事等企业其他业务的外包假如措施不力，将会更加直接地挑战企业的管理极限。在此过程中，企业需要管理起对应的信息数据，而不是让他们脱离企业之外，以便及时决策，这对IT的基础服务能力提出了更高的要求。

　　百安居中国公司在中国拥有20家连锁装饰建材超市，物流配货量庞大，通过和几家专业第三方物流公司签订协议，百安居中国公司将物流业务外包，供应商只需要将商品运送至物流中心，再由物流中心实现专业快速的配送。但这些环节的信息交换都通过百安居公司部署的SAP公司的企业资源计划（ERP）系统进行共享，供应商和百安居公司之间可以实时进行数据沟通，从而将整个物流过程置于双方的共同管理之下。

　　而服装等行业的虚拟运营模式早已不是秘密，但运作成功也并非易事，其关键在于信息数据流的控制。两年前，当温州服装生产企业浙江红蜻蜓集团有限公司（下称“红蜻蜓集团”）筹划以该模式创建新品牌“捷路”时，就面对这样的挑战。

　　作为红蜻蜓集团的子公司，上海捷路体育用品有限公司（下称“捷路公司”）负责“捷路”品牌的运营，产品涉及体育类服装、鞋、包等。与红蜻蜓集团传统自产自销的商业模式不同，捷路公司将生产和部分设计环节外包，自己只负责产品设计、物流调配、营销渠道建设以及品牌建设、推广等环节。尽管在同行业，国外的耐克、国内的美特斯邦威集团公司都早已有成功经验，但对于红蜻蜓集团和捷路公司来说，从无到有创建一套新的商业模式仍是一次冒险。

　　捷路公司的明智之举在于，在捷路公司开出第一家专卖店之前，就已经开始使用相关的ERP系统。公司的生产计划、物流配送、门店销售、仓库管理、分公司(代理商)与总公司账务往来等业务流程都在这套由深圳市道讯科技开发有限公司开发的软件上运行。“一套成熟的软件实际上就是一套成熟的管理思想。”捷路公司信息管理中心经理童继龙认为，“系统的管理科学性、功能实用性对捷路公司这样刚创建的企业来说十分重要。”

　　在捷路公司的OEM（Original Equipment Manufacturer，原始设备生产商）环节，所有的产品信息都使用条形码进行管理。从生产合同到合同执行、生产检验、生产到货、成品入库、成品配货、零售各个环节全部使用条形码，条形码通过扫描枪、无线盘点机之类的手持设备输入到ERP系统中。“ERP系统将我们整体运作的各个环节都包括进来了，我们的管理都在这套系统中运作。”童继龙表示。捷路公司的生产合同执行人员则常驻在外包方，直接使用本公司的这套系统。

　　与母公司红蜻蜓集团相比，捷路公司的商业模式和集团的运营模式完全不同。由于红蜻蜓集团目前的管理环节太多、各个分公司的业务和运营模式差异性大，而且定价体系不完善，必须在完成业务流程梳理之后，才能使用相关的软件平台。目前，红蜻蜓集团有一套软件平台，但由于版本老，还只是在各分公司进行使用，没有深入到各供应商及专卖店。但红蜻蜓集团也已经意识到未来商业模式中IT服务的核心价值所在，正在进行集团整体的IT规划。

　　不过，企业IT策略要完全适应企业商业战略并非易事，这取决于企业IT基础、业务规划等多项因素。小家电生产企业广东格兰仕集团有限公司(下称“格兰仕公司”)将核心竞争力集中在制造环节，把自己定位为国际生产车间，走的是一种大生产、大流通、大配套的国际化道路。

　　“在现在的条件下，要做到和企业外部进行系统对接可行性不大，这中间涉及到很多问题。”格兰仕公司副总裁俞尧昌认为，比如系统本身的安全问题，可能会由于对方的操作问题或者病毒导致系统出现故障，还有系统接口的开放问题，每个厂商的系统都是不一样的。对于格兰仕公司来说，要和250多家发包商全部实现系统对接是不可能的。虽然数据库上趋同的可能性还大一点，但到了应用层次，企业的软件、运营系统都不一样，而且零部件的命名、型号等方面都不一样。目前格兰仕公司与客户的订单系统有统一的接口。这是由于订单并不是一次性交付完成，中间需要不断的信息沟通，并使信息互动起来。

　　“如何利用科技手段帮助客户管理外包实现专业化分工，并没有统一的标准。”IBM中国有限公司（下称“IBM中国公司”）大中华地区服务执行部门总经理周春源说。在具体实践中，IBM中国公司服务部门为用户提供标准化服务的同时，都要根据每个客户的不同情况和要求进行具体分析。