重在事前控制

　　上海黄金搭档生物科技有限公司（下称黄金搭档）IT项目负责人朱永明讲了这样一个故事。

　　魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”扁鹊回答说：“大哥最好，二哥次之，我最差。我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情刚刚发作之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他只在我们的村子里才小有名气。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人看见的都是我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以他们以为我的医术最高明，因此名气响遍全国。”

　　朱永明认为，这个为人熟知的故事讲了一个很浅显的道理——事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。可惜大多数CIO均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大损失才寻求弥补。弥补得好，当然是声名鹊起，但更多的时候是亡羊补牢，为时已晚。

　　“日本的活力门事件是一个典型的乌龙球。”李大鹏也对事前控制的重要性深有体会，“这一事件的实质是系统设计容量没有一个很好的预期，不知道峰值在哪里，完全是个失职行为。”

　　太平洋保险集团的程明是一名“海归”，他指出，中国内地企业在风险管理上往往采取临时应急的办法，主要是因为缺少经验或管理团队缺乏管理训练的缘故。外国企业更熟悉如何调配资源来进行风险管理规划，而中国企业则是到了感到事态不妙时，才开始到处求助和做准备。

　　“风险虽然是很难避免的，但是我们可以积极应对，去有效地组织、建立我们的管理体系。”程明把风险的发生比喻成人的生死，分为四个阶段：第一个阶段就是前兆阶段，如果先兆处理得好也许风险就不会发生；但是如果没有处理好就会进入下一个阶段——紧急阶段，这个时候事件已经发生了，就需要去积极应对；到第三个阶段就是相持阶段，这个时候相对平稳，但是仍然有恶化的可能，相对来讲可能也是最艰难的阶段；到最后阶段，风险事件得到完全解决，总结经验教训。

　　李大鹏谈到，许多酿成重大风险事件企业的CIO，对于企业自身系统往往会有一种“明显是问题，早晚必爆发”的感觉。就是说，如果这些CIO能在早期采取行动的话，很多风险都可以早早消除，不必等着成为事件后再来处理。

　　由此可见，正如一位经历过风险事件的CIO所总结的那样：风险管理绝不是风险出现了以后才开始的管理，化解风险，就是在问题爆发之前，在其尚在胚胎中将其化解。这等“武功”需要修炼的时间就要长得多，而且要有运行良好的日常工作监督和反馈机制。任何风险问题的爆发，都有其酝酿的过程，处理得当，则可以事半功倍地化解风险。