注重细节

　　想象一下，在一家没有财会系统的公司里担任会计职务的滋味。这正是德尔·欣斯基（Dale Shinskey）的遭遇。他是一名财务专业人员，欣斯基的前任雇主是全球燃料服务公司（World Fuel Services）的子机构国际石油公司（International Petroleum），在2000年被废油循环再生公司Earthcare公司用3,500万美元购并，欣斯基也因此加入了Earthcare公司。不幸的是，欣斯基表示：“Earthcare公司完成了购并，却忽略了细节。”

　　这项交易显示，仍由全球燃料服务公司维护欣斯基团队用来记账的Oracle财会系统。但是出现了一个问题：欣斯基宣称Earthcare公司忘了向全球燃料服务公司支付该系统的维护费，在短暂的使用之后，系统被终止。欣斯基抱怨道：“那3个月我们手头什么也没有。”在这期间，Earthcare公司只是简单地评估该机构的财务状况，估计财务数据，这些数字后来证明都是错的。“他们想把财务系统自己运作起来，但根本没法做到。”欣斯基指出。

　　糟糕的财务管理让Earthcare公司遇到了更大的麻烦。2001年公司被迫向全球燃料服务公司支付175万美元用于解决与收购国际石油公司相关的争端。当年6月，Earthcare公司又把国际石油公司卖给了美国过滤恢复服务公司（U.S. Filter Recovery Services），这样欣斯基也随之离开了Earthcare公司。

　　但故事并没有完结，在过滤恢复服务公司工作一年之后，欣斯基和他的财务部门被要求从赛捷软件（Sage Software）的MAS 200应用程序向一套名为 Uptime from Uptime的软件迁移。“情况糟糕透了，我们管那段时间叫停工期。”欣斯基回忆道。原因是美国过滤恢复服务公司使用一套20世纪80年代初开发的落伍系统，并且不愿意出钱把欣斯基部门的财会系统整合到公司的Oracle应用环境中去。“这套系统没有下拉菜单。如果不在计算机里加上一大堆附注说明，你简直没法使用这套系统。”欣斯基抱怨道。

　　情形令人如此头痛，以致部门的财务和会计断断续续地离职以逃避困境。而现在已并入西门子公司（Siemens）的美国过滤恢复服务公司拒绝了《InformationWeek》的访问要求。

　　欣斯基表示，他们获得的教训是：实施购并的公司应该对购并后的各种运作方式有周详的考虑，其中需要确保有合适的工具支持公司的管理。

拒绝“金钱婚姻”

　　有的公司企图通过把IT外包以摆脱困境。一家非常着迷于外包概念的保险和金融机构甚至为此专门购并了一家外包公司。但这个决定，最后却令购并者懊悔无比。

　　仅仅从2001年到2002年的15个月期间，美国印第安那波利斯的康赛可公司（Conseco，下称康赛可）先是购并了印度外包商 ExlService公司，继而又反悔转手卖掉了该外包公司。ExlService公司当时处于起步阶段，在印度提供低成本呼叫中心客户服务。当时康赛可总裁兼首席执行官（CEO）加里·韦特（Gary Wendt）还在通用电气工作时，就以提倡外包客户服务而著名。对他来说，这家企业无疑很诱人。在韦特的决策下，康赛可用5,200多万美元购并了 ExlService公司。

　韦特认为ExlService公司能在一夜之间为康赛可提供低成本高质量的客户服务。他对美国印第安那州本土的人力资源不是很有信心。在《波利斯明星报》（Indianapolis Star）问他为什么把公司的客户服务搬到海外去时，他表示“我很确信印度能提供更好的客户服务。而美国本土的（公司）不行。”

　　这只是其中一个理由，韦特在这桩交易里也获得了利益；他成了ExlService 公司的联合创始人，并在交易中获得ExlService公司20%的股票期权。根据美国证交所的文件显示，韦特和他的妻子在这桩交易里纯获利 692,567 股康赛可股票，共价值970万美元。但兑现这些股票是有条件的，必须等康赛可确认能从这笔购并交易中获得良好收益才能生效。康赛可没有回应《InformationWeek》采访的请求。

　　在购并之后，康赛可就把2,000个客户服务职位转移到在印度的ExlService公司。在一份管理法规补充报告里，康赛可宣布在2002年11月放弃ExlService公司，损失达2,000万美元。自然韦特的股票期权也随即化为乌有。

　　根据波利斯明星报的报道，康赛可的一些高层把投资失败归咎于时机错误。因为康赛可的印度呼叫中心上线的日子是2001年9月10日。第二天就发生了“9·11“恐怖袭击，带外国口音的呼叫中心自然立刻蒙受负面影响。

　　这件事的教育意义是什么？警惕外包陷阱？足够充分理由，谨慎选择合作伙伴？不要低估本土人力资源？也许上面这些都包括。