编者按：购并不难，难的是购并之后的IT系统整合。

　　零售业的“圈地运动”越来越频繁。中国最大的连锁超市企业联华超市股份有限公司采取 “跳跃式”发展和“推土机式”圈地策略，在短短几年内，就拥有了3,000多家门店，是创立之初的70多倍。然而，购并的激情很快成为过去，CIO们常常用“痛苦”一词形容接下来的IT系统整合，“这种痛苦是最深的，外面 的人看不见，只有置身其中的人才体会最深”。

整合之痛
　　
　　2003年6月，上海美亚企业（集团）有限公司收购了拥有近600家连锁店的上海21世纪便利有限公司，被主要从事音像零售的上海美亚企业（集团）有限公司收购，组建了上海美亚二十一世纪商业发展有限公司。美亚集团原来主要从事音像零售，由于音像店与便利店在商品管理、物流支持、结算、采购等各个方面存在诸众多不同，如何将美亚音像的IT系统和21世纪便利店原来的连锁系统融合起来，成为两家了是美亚IT部门整合后面临的最大难题。

　　据美亚信息技术工程有限公司技术中心相关负责人介绍，为了提高系统同步传输的能力，使总部能够实时监测到信息，美亚抽调了十多名技术骨干进行三3个月的封闭式开发，并在今年七7月份将21世纪便利店的IT系统全部替换。系统是更新了，但业务流程改造的滞后却使得整个IT系统就像一只绵软的拳头，无法发力。从今年三3月延续到现在，美亚21世纪便利店基本上都存在程度不同的缺货现象，目前可销售的品种差不多只有其他同等规模便利店的五分之一。不少店员抱怨到，如果货品充足，生意肯定不会像现在这样差，许多市民进店之后看到空空的货架，常常调头就走。无奈之下，店员只能多用同品牌的产品将货贺摆得满一些。

　　美亚并购带来的切肤之痛，在商业并购中比比皆是。业内人士表示，每100个并购案例中仅有四分之一1/4取得了成功。商业并购的结束意味着系统整合的开始，而信息系统整合很大程度上又依赖于业务流程的重组。无论采取哪种模式整合，这都是一项十分艰巨的任务。

推进式

　　2002年7月，联华斥资2.1亿元入股浙江省最大的超市公司——杭州华商集团有限公司（超市品牌为“家友”），组建联华华商集团有限公司，这被称为国内零售业最大的一桩异地并购案。“完成这桩国内连锁业最大的异地购并案后，联华整合IT系统时面临着多种选择。，”联华超市股份有限公司信息总监陈爽回忆道。最终，联华采取了较为稳健的“推进式”。

　　这此之前，联华曾经购并了浙江第二大超市公司——万家福超市。在购并杭州华商集团后，联华决定把万家福超市和华商集团旗下的家友超市进行合并，并在此基础上组建联华浙江区域公司。在系统整合上，联华考虑到家友超市本来就具有相对成熟的信息系统，而且区域间肯定存在差异化，选择了以家友超市的信息系统为主体进行流程改造，以实现新组建的联华浙江区域公司对超市的管理。

　　这种改造的结果是，家友的门店面对的还是以往熟悉的系统界面，只是流程发生了一些变化。比如原来门店店长可直接定货，并购后，定货权上交到联华浙江区域公司。功能上，定货改成了补货申请。家友超市的店长认为，“这种变动并不多。”

　　在信息系统整合模式上，除了推进式的方法外，通常被采用的还有叠加式和覆盖式。

　　三种方式中，叠加式最简单，仅将各自的财务部门并到一起，信息系统保持独立运作。这是让CIO们最省心的模式，但很难起到“1+1＞2”的效果。这种模式比较适合松散型的合作。

　　覆盖式是用一方的信息系统直接覆盖另一方的信息系统。这种模式的优势是信息系统集成度会非常高，公司总部可以有效地控制系统整合的结果和过程。但这种“革命性”的系统替换，需要考虑两个问题。一是覆盖不可避免地会给双方带来强烈的阵痛。员工会感觉到，“一下子不会用系统了”。另一个问题是需要考虑覆盖与被覆盖一方在系统整合上的领导权力。如果双方在系统整合上权力都很强势，可能会使摩擦升级为公司间明显的裂痕。

　　联华在购并万家福超市时，就采用了覆盖式。由于双方企业规模相差甚远，联华在系统整合上明显处于强势，覆盖式购并最终顺利完成。相比而言，华润集团就没有那么幸运了。华润集团在收购深圳市万佳百货股份有限公司后，也采取了类似的整合手法。尽管是华润并购万佳，但由于万佳的系统去覆盖华润的超市系统，双方在系统整合上的权力不对等，给覆盖式整合带来了众多问题。合并后公司经历了高层辞职等一系列人事震荡，之后华润在内地超市业务的投资和新店数量一度大幅缩水。尽管华润艰难地走过了调整期，并预言“今明两年内有望扭亏为盈”，但其在面对其他并购的系统整合时，态度已经变得谨慎许得多。

　　正是由于覆盖式整合存在的众多不确定性，推进式整合的优势就显现了出来。跨区域、多业态的并购异常复杂，“推进式”的优势是能够在整合系统时，把对底层业务部门的震荡降到最低。因为系统的变化是渐进的，业务部门不会感到“一下子不会用系统了”，同时也避免了强行整合系统可能带来的各种摩擦。