当然这个时期也产生了系统开发的统一规划不够、信息的整合性较差等问题。

　　在向全球物流供应商转变的第二阶段，可靠的供应链优化管理软件和网络伙伴管理平台是竞争的重要因素，这也是促使德国邮政全面购并DHL的原因，因为后者在这个领域早已投资并且拥有一支成熟的IT队伍。1998年至2000年，电子商务平台迅速发展，德国邮政建设了服务于300万企业客户的B2B平台，建设和维护了可以沟通约4,000万家庭的网上门户，开发了提供给合作伙伴使用的门户平台。为了迅速打造“数字邮政”（ePost），一方面在内部将各种业务流程数字化，另一方面成立了电子商务投资板块，用风险投资方式资助各种新技术和应用的开发，购并和控制可提高物流和供应链效率的信息技术公司。这个阶段也有很多教训值得中国邮政借鉴，比如投资过于分散，电子商务和企业内部应用系统的整合不够，有一些项目的投资没有回报等等。

　　实施“星”整合工程的五年中，前后台的整合项目规模更加庞大，而且在这个阶段，信息化建设和整合的策略比较明确，后台的核心系统全部采用思爱普软件系统公司（SAP）提供的管理软件，建立统一的数据中心，同时利用服务导向架构（SOA）和企业应用整合（EAI）技术，实现服务和信息的整合，为客户和伙伴提供灵活的解决方案。

　　尽管国情不同，商业环境也有很大的差异，但是德国邮政转型的成功经验仍然值得中国邮政借鉴：

　　●  不急于引入外部投资者和整体上市，要争取在重组过程中建立业务的盈利性，将管理者的注意力吸引到如何打造“优秀的物流公司”和“优秀的零售银行”品牌上来，转变公众和商业客户对邮政的传统看法，提高内部员工的自豪感，提升他们的能力。

　　●  政府逐步出售股份，筹集更多的资金来解决发展和购并需要。

　　●  购并是迅速加快业务组合，获得市场份额和客户基础的手段，要积极使用，但购并后的整合更为关键。

　　●  信息化是管理整合和业务提升、特别是展开B2B物流和供应链管理的基础和竞争的利器，要统一规划、集中资源办大事，搭建领先的信息应用平台，在试点基础上进行全国推广，不能让各个区域性单位独立开发，否则未来统一标准和流程的困难会过大，会耽误转型和业务网络集中的速度。根据国内和国外的经验，中国邮政首先要开始财务作业规范和核算的整合，统一财务软件，统一对于财务人员的直线管理。有机会要开始财务共享服务中心的试点。

　　●  在转型改革中主要依靠内部的员工骨干，加强培训投入，但也有必要合理引入外部的改革力量，如社会化招聘人才、从专业公司聘请人才、委托咨询公司参与重要专业转型方案的设计和试点（推广要更多依赖自身的力量）等多种方式。

　　作者简介：

　　李波， 凯捷咨询公司中国区副总裁。（凯捷咨询公司是德国邮政公司化的咨询供应商之一）

（信息周刊）