编者按：尽管国情不同，商业环境也有很大的差异，但德国邮政转型的成功经验仍然值得中国邮政借鉴。

　　中国邮政想要从德国邮政改革中得到启示的话，首先需要了解德国邮政改革过程中，在商业创新、管理创新和信息技术方面做了些什么。从1990年开始到2005年，德国邮政公司化经历了三个阶段。

　　重组和减亏阶段（1990年至1997年），在开始政企分离时，完全国有的德国邮政每年损达到四亿欧元之巨，而且服务态度极差，在社会上作为没有效率的公用事业案例而招致多方批评。在这样的状况下，德国邮政希望通过引入战略投资者或者上市融资几乎没有可能，要么只能采用低价格的方式出售资产。德国邮政通过管理层的积极组织和业务重组，在各家咨询公司的帮助下，实施了各种降低成本和进行改革的转型项目，安排和分流了十万名员工。1997年德国邮政第一次出现了两位数15亿欧元的盈利，为进入第二阶段打下基础。

　　购并转型和全球扩展阶段（1998年至2000年），德国邮政许多重大的行动是在这三年完成的。在2000年的整体上市中，德国联邦政府出售了25% 的股权资产，获得了丰厚的回报；1998年动用七亿美元收购了快递巨头敦豪公司（DHL）25%股权，并逐步通过增持控制了DHL股权，以此为平台打建全球物流业务；这个阶段前后，一共购并了不同地区和不同业务的公司达30多家（包括AirExpress、 Danzas等著名品牌）。至此，德国邮政完成了全球布局和服务产品结构的调整，这个后起之秀开始直接挑战联合包裹服务公司（UPS）和联邦快递公司（FedEx）这两大巨头的全球地位。

　　实现合并效果和整合后台阶段（2001年至2005年）。购并使得德国邮政从30万名员工成长为拥有50名万员工和超过500亿美元营业额的全球最大物流公司。如何管理这个迅速变大的巨人、打造新的公司文化和理念？如何通过销售网络的整合和品牌组合为客户提供全面服务? 如何整合各家公司原有的后台应用系统、结合新技术实现供应链流程的无缝连接？为了迎接这三大挑战，德国邮政股份集团公司首席执行官（CEO）克劳斯·祖文克尔（Klaus Zumwinkel）和他的管理团队启动了名叫“星”（STAR）的整合工程，该计划花费八亿欧元的管理整合成本。

　　2005 年，德国邮政股份集团公司的利润达到30亿欧元，标志着第三阶段整合任务的完成，业务增长重新回到了议事日程上。2005年底，德国邮政耗资五亿多欧元购并了英国物流巨头英运物流有限公司（Exel LLC），2006年9月，获得了英国国家卫生服务管理署（NHS）下属医院未来十年中320亿欧元的采购和配送业务（包括五万多种品类）。这是一个标志性的变化，意味着德国邮政开始了转型战略的第四阶段：从竞争激烈的物流业务向利润更高的全球采购和外包服务领域转型，并且率先占据了重要的制高点，改变了行业规则。

　　可以说，在这三个阶段，技术创新特别是信息技术的应用都为德国邮政的管理和业务转型提供了重要的贡献。比如在重组和扭亏的第一阶段，德国邮政应用新的大规模自动分拣技术建设了83个集中的邮件“分拣中心”，替代了原来分散在全国的1,000个左右的分拣站。网络优化的结果是关闭了1.6 万个分理处（占总数的50%）之后，仍然要处理每天的7,000万邮件（包裹），管理八万辆运输车，1.3万个分点，服务线路和任务的优化、车辆调度、以及设施管理等都要求高性能的生产运营管理系统。德国邮政内部有一家软件公司，负责内部的解决方案开发，开发了大量适用的业务应用软件，在行业内颇有名气。