编者按：仅有顶尖的技术无法坐稳CIO位置。CIO必须先把自己当成是商业领袖，其次才是技术专家。《优化》（《Optimize》）杂志推出的首席信息官（CIO）绩效调研为CIO衡量自身的绩效提供了一个与同行横向比较的尺度。《首席信息官工作绩效之 2007解析》是基于该调研的分析总结。以下是该组文章的第三篇，上一篇文章讲述了企业外部对CIO工作的无形预期。下一期的文章将介绍CIO扮演的多种职能的未来演进方向。

　　CIO需要培养自身的8种才干，一旦具备，这些管理者将从一干平庸之辈中脱颖而出，成为伟大的领导。

　　多数有志成为首席信息官（CIO）的人心中明白：仅有顶尖的技术无法坐稳这个位置。客观地看，有众多因素决定了你必须先把自己当成是商业领袖，其次才是技术专家。

　　但这究竟意味着什么？你又该如何培养自己成为商业领袖？书架上充斥着关于提升领导力的作品，其中很多建议虽然有用而且有见地，但通常都不完整。通过长期细致地观察众多的企业领导，尤其是那些在其职业生涯中辗转于各个行业和不同职务的人物，我终于明白该如何理解领导力。例如，我有幸在通用电气公司（General Electric，下称通用电气）的杰克·韦尔奇（Jack Welch）、波音公司（Boeing）的吉姆·麦克纳尼（Jim McNerny）和威力众公司（Verizon，下称威力众）的伊凡·塞登伯格（Ivan Seidenberg）还没当上首席执行官（CEO）的时候就认识了他们，并对他们进行了观察。我还细致观察了许多知名度不如上述3位的企业领导，其中有些人做得很成功，有些人最终职业生涯一败涂地。

　　我不是第一个试图证明CIO领导力重要性的人。但我的看法与众不同之处在于我认为这一结论具有迫切的现实意义。从某种角度而言，整个企业对于有决策权的个人（即便是CEO）而言都过于复杂，他们不该仅根据从某一个职能部门获取的信息和观点进行决策。企业为了保持领先优势，不同职能部门必须进行良好地协调，它们之间还须迅速公平地达成妥协，同时让各自的得失利弊也变得完全透明。诸如CIO这样的部门领导必要时固然得为本部门的权益积极奔走，但这些主管也需理解总体目标、各种限制条件以及关乎企业整体的议题。这样他们就能明白自己的部门该如何为企业服务。接着他们会将妥协和牺牲视为份内之事，而且时时注意协调本部门业务与组织内其他部门的工作。通过拓宽自己的企业大局观，你就可以在任何一个正式或隐形团队发挥更有建设性的作用。

　　CIO首先得是一名商业领袖，不仅是出于公司内跨部门协作的需要，还有一个重要原因：想想那些直接向你汇报的下属吧。你得为他们设定行动方向、激发他们的才能，做到“个个人尽其才，人人充满活力，事事团结合作。”

　　你身为CIO，别忘了让自身变得更优秀的终极原因：为了继续成长和学习，从而在工作中收获更大的满足。谁知道呢？你也许会发挥出潜在的领导天赋，这可能会促使你的职业发展不再局限于技术层面。我们时常看到财务总监摇身一变，成为执行总裁；但CIO升任CEO的例子则少见得多。CIO们经常忽视自我提高，所以无法拓展自身商业领袖的才干。

　　切莫被“商业领导力”的神秘光环，或声称“卓越领导人均为天生”的论调所吓倒。通过数十年的研究，我发现领导力没你想的那么神秘。甚至有些人虽然天生就具备自信、亲和力、人格魅力或其他与商业领导力有关的性格特质，他们也需要磨练自身的才能——就好像天赋异禀的运动员和音乐家必须不断地练习、练习、再练习，以期精益求精。