为什么基业常青如此之难？首先，市场环境在不断的变化；第二，技术变化太快了；第三，新的竞争对手在不断的摧毁原有具有竞争力企业；第四，企业本身在不断的老化，很多成功的企业最后是败在自己的手里。

　　任何时候企业要基业常青，都要不断的为消费者创造价值。

企业竞争力的两个层次

　　日本管理学家“腾本龙鸿”在一本书里面划分的企业竞争力的两个层次，第一个层次是表层的，就是说我们看到的东西，第二个层次是深层的，我们一般的客户没有办法看到深层次的东西，而被表层的东西所吸引，好比说你的价格比别人便宜，具有吸引力，这是客户能够看出来的，你的交货期比别人更及时，你的产品广告内容更具有震撼力等等，这些都是消费者，就是买你东西的人直接可以看到的。

　　但是实际上所有表层的竞争力最终要取决于深层的竞争力，深层的竞争力就是消费者没有办法直接评价的，说到底，就是你真正创造价值的能力。组织的能力决定企业的深层竞争力，然后表层竞争力，最后到业绩表现，也就是说企业赚了多少钱和有多大的市场份额。

　　但是，在中国，太多的企业和注意力放在表层的东西，习惯于打价格战，习惯于做广告。谈到深层的竞争力，我在中国加入WTO之后的2001年，讲过这样几个特征，或者说衡量一个企业是不是具有深层竞争力的标准，我用12个字来概括，就是：“偷不去，买不来，拆不开，带不走。”

　　我一直在劝告企业，随时想一下企业当中有什么令人不能偷得去的东西，如果你做的东西很容易模仿，很容易偷走，那就不具有竞争力，第二买不来，你问一下你所制造的东西是不是市场上可以买得来，别人比你做的更好，比如说你的计算机企业可以开发芯片，但是你是不是能够做的比独立的芯片供应商做的更好，如果不能做的更好，你去开发它是没有竞争力的。

　　人力资源也不是核心竞争力，因为人才越来越有市场，再好的都有了市场价码，问题是谁能为这样的人才付得起最高的市场价码，现在中国软件企业好多的精英人才都是被微软、Google等等这样一些挖走了，为什么？因为他能够比我们付得起更高的价码，他之所以能够付得起更高的价码，是因为这个人到他那各企业创造的价值比在中国自己的企业创造的价值要大，人才也不一定是核心竞争力。

　　第三点，拆不开，看一下我们企业和不同的人之间，他们是不是要高度的互补性，一个企业有四个部门，或者有四个产业，每一个部门，每一个产业分拆开来，都不可能长久的维持在一块，一定要解体，每一个企业都要问一下，我这部分企业拆出去以后，我的效率是提高了还是增加了，如果拆出去是提高了，那你就应该再拆出去。第四点，带不走，我们问一下，我们企业所拥有的东西，是不是属于某些个别的员工，如果这些员工离开我们，我们还有什么，如果没有，我们客户都是客户经理的客户，如果他离开了，这个客户就不会来我们这儿了，那么我们没有竞争力。

　　我们去麦当劳吃饭，不是因为麦当劳的任何一个人，麦当劳的CEO换了，店长换了，服务员换了，不会影响麦当劳的生意，这就是它的核心竞争力。

　　衡量一个企业深层竞争力，但其实是一个静态的深层竞争力，如果我们动态的看，事情都在变化的，今天偷不去的东西，明天人家就可以偷得去，今天市场上买不来的东西，明天可以买得来。在过去可能拆不开的东西，可能现在拆开了，为什么现在这么多的软件外包，原先程序都是我们自己写，现在我们不需要自己写了，因为我们现在可以买得来。也可能过去带不走的东西现在也带得走了，所以对一个企业来讲你要生存，就要不断的创造这种偷不去，买不来，拆不开，带不走的东西，每一个领导人都要不断的拷问自己，我现在的竞争优势还能支持多长时间，如果这个时期以后我还有没有可能生存。这就提到下一个问题，如何保持一个企业持续的竞争力。