为什么基业常青如此之难？首先，市场环境在不断的变化；第二，技术变化太快了；第三，新的竞争对手在不断的摧毁原有具有竞争力企业；第四，企业本身在不断的老化，很多成功的企业最后是败在自己的手里。

　　任何时候企业要基业常青，都要不断的为消费者创造价值。

企业竞争力的两个层次

　　日本管理学家“腾本龙鸿”在一本书里面划分的企业竞争力的两个层次，第一个层次是表层的，就是说我们看到的东西，第二个层次是深层的，我们一般的客户没有办法看到深层次的东西，而被表层的东西所吸引，好比说你的价格比别人便宜，具有吸引力，这是客户能够看出来的，你的交货期比别人更及时，你的产品广告内容更具有震撼力等等，这些都是消费者，就是买你东西的人直接可以看到的。

　　但是实际上所有表层的竞争力最终要取决于深层的竞争力，深层的竞争力就是消费者没有办法直接评价的，说到底，就是你真正创造价值的能力。组织的能力决定企业的深层竞争力，然后表层竞争力，最后到业绩表现，也就是说企业赚了多少钱和有多大的市场份额。

　　但是，在中国，太多的企业和注意力放在表层的东西，习惯于打价格战，习惯于做广告。谈到深层的竞争力，我在中国加入WTO之后的2001年，讲过这样几个特征，或者说衡量一个企业是不是具有深层竞争力的标准，我用12个字来概括，就是：“偷不去，买不来，拆不开，带不走。”

　　我一直在劝告企业，随时想一下企业当中有什么令人不能偷得去的东西，如果你做的东西很容易模仿，很容易偷走，那就不具有竞争力，第二买不来，你问一下你所制造的东西是不是市场上可以买得来，别人比你做的更好，比如说你的计算机企业可以开发芯片，但是你是不是能够做的比独立的芯片供应商做的更好，如果不能做的更好，你去开发它是没有竞争力的。

　　人力资源也不是核心竞争力，因为人才越来越有市场，再好的都有了市场价码，问题是谁能为这样的人才付得起最高的市场价码，现在中国软件企业好多的精英人才都是被微软、Google等等这样一些挖走了，为什么？因为他能够比我们付得起更高的价码，他之所以能够付得起更高的价码，是因为这个人到他那各企业创造的价值比在中国自己的企业创造的价值要大，人才也不一定是核心竞争力。

　　第三点，拆不开，看一下我们企业和不同的人之间，他们是不是要高度的互补性，一个企业有四个部门，或者有四个产业，每一个部门，每一个产业分拆开来，都不可能长久的维持在一块，一定要解体，每一个企业都要问一下，我这部分企业拆出去以后，我的效率是提高了还是增加了，如果拆出去是提高了，那你就应该再拆出去。第四点，带不走，我们问一下，我们企业所拥有的东西，是不是属于某些个别的员工，如果这些员工离开我们，我们还有什么，如果没有，我们客户都是客户经理的客户，如果他离开了，这个客户就不会来我们这儿了，那么我们没有竞争力。

　　我们去麦当劳吃饭，不是因为麦当劳的任何一个人，麦当劳的CEO换了，店长换了，服务员换了，不会影响麦当劳的生意，这就是它的核心竞争力。

　　衡量一个企业深层竞争力，但其实是一个静态的深层竞争力，如果我们动态的看，事情都在变化的，今天偷不去的东西，明天人家就可以偷得去，今天市场上买不来的东西，明天可以买得来。在过去可能拆不开的东西，可能现在拆开了，为什么现在这么多的软件外包，原先程序都是我们自己写，现在我们不需要自己写了，因为我们现在可以买得来。也可能过去带不走的东西现在也带得走了，所以对一个企业来讲你要生存，就要不断的创造这种偷不去，买不来，拆不开，带不走的东西，每一个领导人都要不断的拷问自己，我现在的竞争优势还能支持多长时间，如果这个时期以后我还有没有可能生存。这就提到下一个问题，如何保持一个企业持续的竞争力。

创新的源泉

　　持久的竞争力，来源可能很多，但是最根本的一点是创新，我讲的创新包括我们今天要讨论的经营管理创新，但是我们作为企业来讲，你经营管理创新最好，如果最后不能转变为为客户创造价值的创新，那是没有意义的。也就是最终还要取决于我们的产品是不是得到能够使得客户更为满意，客户愿意为我们付更高的价钱，如果不能够做到这一点，其他的创新都没有意义，因为企业存在的价值，是要为客户创造价值的，而不是自身做的多么的完善，看起来多么的美好。我们还要注意到那些竞争优势损失的速度也就越快，所以维持竞争力就越难，只有创新是核心竞争力得以持续存在的关键。

　　我还想引证美国一个经济学家熊.彼特的一句话，他是创新之父，他说：“创新是什么？创新是创造性的破坏。”创新意味着你要毁灭自己的过去，创新意味着你在这个产业里边毁灭已有成功企业的过去，我们知道像现代的好多的技术是毁灭了过去，计算器和打字机这个产业被毁灭了，这就是创新。

　　创新应该是一个公司行为，而不是个人行为。我们不要想着创新只是某些聪明的人脑袋的灵感的泄露，创新是一个正规化的、常规化的操作程序，作为一个成功的企业他所具有的创新能力是来自整个制度的设计，这一点坦率的讲中国的企业是比较差，看看我们现在的专利，将近三分之二的专利是个人专利，不是公司专利，而在美国比例恰恰倒过来，也就是说三分之二的专利都是公司的专利，在中国好多情况下创新仍然是个人的行为，而没有变成公司的行为，我们必须认识到创新是需要持续的资金的投入，舍不舍得花钱非常重要，但是我们中国的好多企业在创新上是舍不得花钱的。我们看一下中国企业绝大部分，或者总体而言在广告上花的钱远超过他们在创新上花的钱。签订一个广告合同在中央电视台几千万，但是要在创新上、研发上让他们投入几百万，他们都觉得没钱。

　　创新是一个持续的，持之以恒的过程，必须要有足够的耐心。没有任何一个创新有立竿见影的。我举一个例子，宝洁公司在60年代生产的小孩儿用的一次性的尿布，真正从研发到投入市场花了十年的时间，不是由于技术问题，而是怎么能够让这个尿布生产的成本降低到普通的老百姓可以接受，好比每一块尿布不超过3美分，如果你做不到这一点，一块尿布的成本在10个美分以上，没人会买你的尿布，所以从研发开始一直到投入市场，尿布的价格建立到市场可接受的程度花了整整十年的时间。好多的创新可能眼前看不出成果，但是它为未来的创新提供了基础。我们有没有这样持之以恒的心态来做这件事儿就变得特别重要。我还要特别提到，刚才我们已经谈到中国好多企业喜欢做广告，喜欢营销上花钱，现在变了一个法子，好比叫做社会责任，就是好多是与营销相关的。在营销只能创造表层的竞争力，营销不可能创造深层的竞争力。

　　创新，离不开企业知识积累。如果没有长期的积累企业是做不到创新的。简单的说，企业可以积累的知识可分为四类。第一类叫做替代性的显性知识，第二，替代性的默性知识，第三类，互补性的显性知识，第四类是互补性的默性知识。

　　对于企业来讲，真正具有竞争力的不是显性知识，不是替代性的知识，而是默性的互补性的知识，也就是互补性的默性知识。

　　我举一个例子，大家知道松下是一个很优秀的公司，那么在80年代松下公司要生产一个家用的烤面包机，那么你一定要有市场，一定要是你的面包烤出来的质量不能比市场上买的面包差，否则你是没有任何价格的，但是他们设计了好久也没有解决问题，就是烤出来的面包总是不那么满意，颜色是不一样的，口味也不是很好的，最后他们就找到大阪有一个国际饭店，这个国际饭店的面包是所有大阪面包最好的，他就派了八个人一个小组在那边干了两个月，跟着那个师傅学烤面包，最后面包的真正质量决定于揉面的这个过程，他他们把这种默性的知识掌握到了，然后掌握机器的设计，最后取得了成功，成为松下最赚钱的一个小家电。我们中国为什么市场上机器包的饺子不如手工包的饺子，同样的道理，这需要长期的耐久的积累。

　　利润就是来自于创新和不确定性。其实我们中国的企业也在忙着创新，也在忙着应付不确定性，跟西方有什么不一样呢？就是西方面对的主要是市场的不确定性，而中国的企业过去大量是什么？第一，应付政策的不确定性，第二，如何忙于制度的创新，而顾不上产品的创新。

　　在我的老家，我小时候就听过这句话，就是“桃死三年不算死，枣活四年不算活”，一个枣树三年不出叶子，你以为它死了，但是它没有死，它第四年就活过来了。桃树它连着四年都在硕果累累，到第五年，你就发现它突然死了，为什么枣树是死三年算死，因为它的根是不一样的，枣树的根是非常的深，桃树的根非常的浅，我希望中国的企业也是枣树，而不是桃树。

　　我们不要追求短期内红红火火，但是没有长期的竞争力，我们要根扎的很深，真正的打造你的深层竞争力，任何一个世界上成功的企业都有危难的时候，只有经过危难的考验，经过死亡的考验那才叫成熟的企业，如果大家经营当中有好多的困难也不要悲伤，这是塑造伟大的时刻。因为有了这种困难才会迫使你不断的去创新。

      （根据作者在UFIDA 2007经营与管理创新年度峰会上的发言整理而成，未经本人确认）