我们不要一味追求向国际靠拢。我们现在大多企业还是在国内生存的企业，你向国际靠拢，那么意味你将失去你在国内生存的管理规则的根基。事实上，任何管理规则必须与企业状况和现实市场需求相结合。例如：海尔创造了OEC、SST。SST这一市场链的概念就是“人人做市场”，人人都有一张表、一本账，它不但包含财务业绩、也要包含物流业绩、当然还要包含质量业绩等内容，这是一个战略企业管理的体系，就是将战略绩效管理的概念付注实施的过程，在这个体系下不但要有平衡计分卡的管理、也要有许多的管理模型，也需要有绩效的计划和预算，当然更离不开对于绩效的监督与控制，过去是企业的目标管理，后来又分解到了部门，而海尔已经将绩效分解到了人，分解到了每个人的各个方面，这个方面就是每个人都是一个SBU（战略单元）。面对这样的管理体系你怎么办？难道还是依靠手工管理吗？肯定不行，只有一种方法，依照企业的管理需求制定信息化战略和战略的实施体系。
这里面有许多东西西方的软件是不能管理的，因为这是前所未有的规则，我们许多企业所创立的规则有的时候是无法在西方公司的管理规则中找到。那么，一个西方本土化的软件到了中国，它一定会在某些方面产生水土不服。
98年后，国内民营企业的信息化需求露出了一丝曙光，许多民营制造企业开始了信息化尝试。而制造业信息化的全面启动始于2000年。为什么这样说呢？中国政府在2000年正式提出了电子政务、以信息化带动工业化等信息化领域的战略决策。从此以后，政府加大了信息化的推动力，众多的大型企业也开始再次引入信息化建设。国有大型企业的管理者同样感受到了迫切的竞争压力和政治压力。90年代中期，政府已经提出企业改革的方向是“抓大放小”。那么中型企业呢？迟早也要放。中型及中大型企业的管理者已经感受到了强大的压力，没有竞争能力的企业它的生存必然存在危机，由此，企业变革与信息化变革已经开始走入他们的视野。
总结一下：制造业的信息化进程何以艰难？这是因为1998年之前没有需求。展开一下可以总结出四点：1、计划经济体系下，企业不需要竞争，由此它也不需要快速，这注定了信息化的失败。2、市场经济萌芽阶段的管理者，对于竞争的残酷不会有太大的认识，在这样新旧体制转换时期的管理者，也没有必要对于信息化产生兴趣。3、市场化的企业管理者已经感觉到了竞争与管理的压力，这是决定初期信息化成败的关键。尽管这是被动的，但这是关键的一步。4、市场化的企业家们，从全国市场格局、从全球市场格局出发，在战略体系的指导下，主动地建立信息化战略目标和操作策略。实际上是信息化的主动性需求。这些企业家们已经认识到信息化是企业竞争成功的核心性基础，没有这个基础将无法很好地实现战略目标。
新的竞争需要新的软件系统的支撑
现代管理思想是信息系统建设的灵魂。麦肯锡公司在80年左右创立了7S体系结构，这种结构一直延续到2000年左右，在此之前它始终成为许多大中型企业管理结构的范本和指针，直到1996年丹尼尔于提出了有别于传统刚性的战略思维和组织体系之后，这种状况才被转化。丹尼尔强调，传统的结构已经不适应现代的竞争需求，企业必须从传统的稳态战略向动态竞争性战略结构转化。
他认为应当提出全新的结构：1、企业股东的高满意度，该企业股东不是传统意义上的股东。2、战略预见，就是未来我们强调的快速。下面的四点：瞄准速度的定位、出其不意的定位使竞争规则不利于竞争对手、表明战略意图、同时发起系列的战略攻击，恰恰是强调快速。我们的竞争型企业都是采取这种态势，如奶业、家电业的众多企业都是在采取这种竞争型结构。举例来说，蒙牛这一成立于98年的小企业，现已经跻身于中国四大奶业企业之一，它何以发展如此快速，正是使用了上述的全新7S体系结构。这就是注重快速，而快速，它必须依赖于信息系统的支撑，否则它很难形成速度和系列性的攻击。
信息化=变革吗？要谈论信息化是不是变革？必须要弄清何谓变革，如果这个问题不搞清楚，那么变革只是一个空洞的词汇。由此不得不考虑一个全新的问题，BPR与ERP之间究竟是何种关系，不清楚之间的关系，那么一样会产生许多误区。
这些年“信息化”等于“变革”已经成为了一种时髦，认为信息化=变革的人肯定在思考“不变革，就无法上信息化”。那么由此引发了许多企业的哀怨“不上信息化等死、上信息化找死”，这就是“变革”所带给我们的副产品。怎样理解“变革”呢？这个词汇应当有四个解释：1、革命，2、改革，3、革新，4、调整。而我们考虑变革时，肯定是想着“革命”，问题恰恰出在这里，企业如果要革命肯定会革出问题，革命是需要时机的，否则一上信息化就考虑是革命，那么这样的信息化几乎没有成功的机会。为此，我们要谈论变革，就要看到变革会遇到什么样的阻力。
变革的阻力究竟来源于哪里？要了解这个问题，必须考虑基层员工和中高层管理者对变革的心态。显然，基层员工对变革的心态可以分解成3点。1、失业的恐惧。2、学习新东西的恐惧。3、改变原有工作习惯的恐惧。在99年我曾经负责过一个著名家电集团的信息化过程，这家企业在全国有70个分支机构，他们要在全国上分销系统。要上系统必须先培训，此时，企业要求每个分支机构抽出两个人，要求经过5天的培训后通过软件使用的考试。如果考试不通过，那么，他们所面临的将是失业。这就是员工在面对变革时的第一个心态恐惧。他们害怕将信息化纳入变革，因为任何变革都有可能产生失业，何况在我们国家的社会保障体系还未建立完善的情况下。这与美国的情况多有不同，93年左右IBM全球大裁员时，所有退出IBM的员工都获得了大笔的补偿金，而我们没有。
同样，中高层员工对变革的心态是矛盾的，他们寄希望保持传统的习惯与工作方式、权利的荣誉感的同时，也知道改变将有利于管理下级；但是同时也会使自己的工作情况暴露在大众面前；当然，他们也会存在失业的危机感，为此，他们是一群存在矛盾心态的群体。
为此，变革的过程是复杂的，要想保持变革的成功是必须关注企业软性的东西。普华永道的一个变革小组为此曾经作过总结：“在你的商业模式中探索并找出，那些公司在变革时也不会轻易改变的因素。这些因素作为稳定的基础，作为信心、主动性、勇气的源泉，来推动你所需要的真正深刻的变革……，这个小组曾经提出了六点变革的基石：1、企业文化。2、清晰又现实的战略人员。3、人。4、竞争力。5、关系。6、团队。请注意，这些内容全是软性的，没有刚性的。我们可以看到，如果信息化=变革，那么我们在推动信息化建设时，必须让企业关注过这六点，如果没有关注，那么这样的“革命”式的信息化注定要失败，在现在国内的信息化建设过程中还没有几家企业真正关注这些内容，当然，他们离信息化的成功还远着呢！
那么企业文化在变革中扮演了何种角色呢？
1、在海尔，其所推崇的创新文化，使得它可以在一年内收到员工提出的数十万条建议。98年之后，它所推动的全面推倒企业间的墙的改造过程中，开了70多次各级中高层培训会议，海尔的总裁们亲自作教师，他们的这种传播方式就是希望所有的员工理解他们为什么要让海尔改革，不改革它的危害是什么，如果改革那么它的利益又在那里，以及诸如怎样避免改革的失败。那么这种传播过程既是一次变革的过程、也是一次探索和创新的过程。2、在IBM每个员工每年都受到良好的培训，这些培训使他们感觉到自身价值的提升。3、在海菱电器提倡“做好每一项细小的工作，把好每一个控制关口”，这让每个员工在做事方面都认真起来。
这些内容都反映出不同的文化可以塑造出不同的企业。企业文化的定义：企业的行为规范、规定、价值观、以及企业的信仰，这些我们日常不经意的内容，都是企业文化的体现，在企业变革到来的时候，这些企业赖以生存的价值观，对于推动企业变革具有非常强的作用。成功的企业员工往往都自觉与不自觉的服从于变革，服从于企业的价值观。我相信浙大有浙大的校训，北大有北大的校训，清华有清华的校训，这就是文化，也是立校之本，没有这些，学校将失去灵魂。
作为变革也需要一个清晰而且现实的战略，它对于变革的影响是深远的。也必须记住，战略在制定过程中和传播过程中必须面对所有员工。诸位请注意，文化和战略是一脉相承的。文化需要向社会传播的，战略也必须向社会传播，必须向社会昭示，如果企业要存在信息化战略，那么也同样必须向社会昭示。比如象海尔，它每项战略都是在向社会昭示的。企业要变革成功，传播是第一位，当然，信息化战略的传播也是如此。
事实上我们在变革过程中往往忽略人对变革的影响。科尔姆.坎贝尔领导的小组对员工队伍组成进行了研究，将员工分成四类：1、想象型，变革的发起者。2、催化剂型，变革积极推动者。3、稳定型，变革工作的镜子。4、合作型，内部组织的推动者。我相信大家都可以感觉到，我们为什么需要镜子，镜子就是反面意见，我们在信息化变革中必须考虑。
上述内容，全是软性的东西，它没有一项硬性的，要将信息化纳入到“革命”的阵营的话，那么我们必须要关注软的东西。为此，我们可以得出这样结论，变革必须从“心”开始，变革的唯一途径要从这儿开始。重压下的运动、传统的惬意下的运动只能够解决一时的变革的阻力问题，而不能够从根本上解决，这种“革命”型的变革，必须、也只能够从“心”开始。非常遗憾，没有几家企业认识到如果将“信息化=革命”，那么你必须配备你的革命性的运作体系，否则只能够半途而废，我们的CEO\CIO们几乎没有多少人考虑这样的问题。
为此，对于企业信息化的正确道路的选择问题必须要关注，任何没有区分四种“变革”概念的变革，都将使企业信息化带来灾难、也会使企业带来灾难。企业信息化的改造，正是企业经历变革的开始，任何没有准备好企业信息化改造的企业，最好先依据上述的六点变革核心去评价自身。看看自己是不是现在就上信息化（启动“革命”），还是实现手工的替代（手工的替代也是信息化的一种，它是“调整”），还是等待……。
管理理论和管理软件的局限！
我们都知道，中国自90年代后，多种西方的管理技术蜂拥而至，1：有制造过程管理、精益思想、敏捷制造、柔性制造、库存管理、约束理论、供应链理论、物流原理、TQM（6西格玛）；2：商业智能理论、知识管理理论、流程重组（BPR）；3：财务理论、成本理论；4：营销理论、以及与CRM相配的关系营销理论。甚至我们的战略理论等等。
上述这些管理技术大都与不同的管理软件有所对应，我们可以看到。1：MRP、MRPII、ERP、SCM等大都对应了上述的制造过程理论；2、CAD/CAM、PDM、CMIS也同样在对应相关的制造技术理论；3、近几年进入我国的BI（商业智能软件）、KM（知识管理软件）同样对应了一些管理新说；4、DRP、以及从CRM裂生出来的CRM与SRM（供应商关系管理）既对应了传统的营销理论的同时、也对应了现代营销理论。
这些理论，尤其是新理论对于传统企业和民营企业的诱惑力比以往任何时候对企业管理者的作用都大。经常可以看到一些管理学者在介绍完新的的体系之后，始终将此内容象灌输圣经一样传授给企业的管理者，他们经常说，“尽管用吧这些就是管理圣经”。其实这种做法只会害了企业，它只会使企业蒙上一块黑布，在也看不到正确道路。
事实上，所有的理论、无论新旧都有其管理的局限性、适用的局限性，所有的管理理论都无法独立的使用，ISO9000必须与许多管理技术理论共同使用，它才能够发挥效果，而我们几乎忽略了这个真理。所以，任何管理技术和理论体系的传播都有局限性。遗憾的是，现在新理论的传播速度，远远超过了打字速度。学说太多，已经让我们看花了眼。为此，我们的CEO/CIO们，当在书店里看到五花八门的书籍时，一定要记住每一本书，都只是启发我们心灵的一把钥匙，而不是钥匙的全部。
各位来宾、各位朋友，时间已经到了，显然时间太短暂，没有办法将“思维”的概念全部介绍完毕，只谈了其中的几个问题，剩下的内容也只好留在下次论坛继续介绍。总之，思维的问题是一个核心问题，这些问题你不弄清楚，那么你在信息化的运作过程中是会走许多的弯路的，你还要摸着石头过河，对企业来说这是非常难以接受的现实，因此，思维对信息化的重要不言而喻。谢谢！(e-works)
