从"救护队"到"防火员"
徐少春：我刚才提到柔性的IT系统对企业快速反应能力的影响，多年做企业，我越来越对这样一个问题发生兴趣：成长性企业遇到的最大的问题是什么？它的成功模式不是预先设计好的，它的商业模式是在摸索当中不断进行调整。现在我们可以看到国外很多公司成功了，国内公司一味地去效仿，其实简单的效仿肯定很难成功，或者说很难获得很大的成功，你一定要以它作为一个参照，去创立你自己的成功商业模式，比如说祥乐做眼镜的代理分销，现在是采取这种全国布很多点这样一个模式，有一天你可能发现另外一个模式更适合你，不排除这种可能性。企业的生存环境在变化，战略也应该在变化，企业所需要的一个管理系统或者IT系统自然也应该是一个可变化的、富有弹性的系统，不能说一种IT系统，先去假定企业的模式是不变的，然后硬套在企业身上。
寇冰：这方面我们也深有同感，比如做物流，中国与国外就有非常大的不同。在国外，我今天把货发给你了，就具有了某种法定关系，你就得给钱,这在外国根本不是问题；可是在中国，对方巴不得你多给他点货，而尽量拖欠货款，我们在对账单、发货单、跟踪客户等方面都用上了K/3系统，这一点非常重要，国外是法制国家，我们也有法制，但做起来还是有非常大的区别。祥乐把在尝试自身的成长发展的模式和K/3这样的平台结合起来，追求一种简洁、实用的效果。
企业的IT系统应该注重实效，快速成长的企业最重要的是，可能今天我们的销售员绑着这个客户，明天就改别的，有时客户跨区，人员跨区，销售对策可能也会改变，今天对手出来一个促销手段，我马上就要跟进，这就是我们使用IT的体会。
徐少春：在你企业的实际应用当中，作为总经理，你本人会用K/3吗？
寇冰：会的，所有的数据我每天都要查看。过去我直接管销售，最头疼的一点是觉得自己可能说某一个人销售员怎么样，某一个区域怎么样可以清楚看到，但对于公司整个全面的形势没法做一个判断，今天我任何时候都可以看我的业务人员，看他的结果或者指标达成多少。过去我们追究责任，说张三你怎么指标还没做到？今天问某某客户为什么你没去、今天你一共去了多少个客户、为什么只去了这么几个客户？现在我从过去每天只关心结果变成是问他整个的过程，其实这样做也是在帮助他。这对整个团队都是一种非常大的帮助。
徐少春：这就是所谓的"过程控制"。
寇冰：只问结果追究责任是滞后的，有了IT系统，我们把销售变成了一个过程，事情发生以后你真的可以帮他。比如说他当今年不能完成指标，如果每天看过程，随时发现问题，就可以采取相应方法，什么地方做得不好，可以随时纠正，这对每个员工的提升非常重要，比如如何加强计划，提高行为的周密度等，因此业绩提升也很快。
过去在我们公司管理方面，大多数情况下是救火，现在我们转成了防火，这是整个公司的管理上的最大进步，其实我们每个人，如果只是救火的，将来发展有限，因为他没有一个长远的思维，也不知道怎么样防火。而防火是最重要的，每天都催促提醒他，每个指标都是在那里，现在就变成可以去防火，这是整个管理思路的改变，就像我们今天强调从这个行业里面走出来，走得更远一样，整个公司在使用IT系统后都获得了很大的提升。
徐少春：在计划经济模式下，中国企业习惯讲话和做事的方式都比较虚，因为他根本就不了解下面的具体情况。今天在新的市场环境下，企业面临的竞争加剧，迫使他要去了解企业内部各方面的经营信息，像ERP系统，不管它叫什么名字，本质上它就是一个信息系统，就像是一个人的神经系统。
反应在企业身上，就是一个所谓的"数字神经系统"，这样的一个IT系统，管理思想来源于哪里？过去我们习惯于把一种国外成熟的系统引进来，导入一种所谓先进的管理模式，使这些系统成为一个企业运作的大脑，但我认为企业的大脑还是在企业家、CEO和高层团队中，是他们想问题、决策，信息系统只不过是一个工具。
专注、专注、再专注
徐少春：祥乐在导入K/3过程中，花了多长时间？实施过程很顺畅吗？
寇冰：我们花了两个月多一点。当时很痛苦，一些女孩子哭了都不做了，后来我们带她们去海南旅游，回来再接着做。因为当时我们原来有一套自己投资开发的系统，与K/3不同的是，前者更灵活，但高速发展中的祥乐更需要的是规范。比如像我们以前的订单系统，过去只有发货单，K/3加上了一个订单，从订单生成发货单有一个过程，但以前这一过程是被销售员过滤掉了，事实上销售员的评估和我们现在财务部门的专业评估是完全不一样的，订单不仅代表某一员工的工作量，还代表了客户的需求，这是两个完全不同性质的东西，过去我们没有订单这一说，因为大家灵活惯了。
我们积累了企业过去五年的数据，以前的管理模式更灵活，建构K/3之上的管理模式更规范。当时有同事建议两个系统并行一段时间之后，再用K/3，我下定决心，置之死地而后生，把过去那套软件抛弃不用。记得当时你们深圳分公司的仝总跟我说：买这个软件不重要，最重要是决策者对这个系统的坚持，我对这句话感触很深，最终能不能实施成功，完全是一个决策团队的坚持。
K/3的订单系统给我们带来很大的帮助，虽然因为某种原因不能发货，但它毕竟代表了客户的需求，比如业务员反应对方不给钱，或者某一方面不符合我们的发货要求，过去这部分全剥离掉了，漏掉了很多商机，实际上给我们的生意带来很大的一块损失。
除了订单，K/3帮助我们的地方很多，像过去有多重账，现在没有了，我觉得这本身就是一个规范的过程，可以引导企业走向成功，你说一个成长型的企业，它最重要变成一个成熟的企业，一个规范的企业。
另外，在应用技术方面，我觉得K/3抓住了一个重点，像祥乐过去采用的是局域网，现在改用Internet，不但费用低，而且数据传输及时准确，这称得上是K/3带给我们最大的一个收获。数据保证及时准确，想做假也很难，上K/3之后，我们发现账上有298万元的偏差，根本不知道上哪儿去了，上K/3和不上K/3就有这么大的一个区别。
徐少春：以前统计一个数据要多长时间，现在需要多长时间？
寇冰：以前我们统计数据基本上是以周为单位，星期六晚上打包，一星期上传，现在是实时传输，所有的数据都是实时的，实时就准确了，这是我体会最深的。
徐少春：这个系统对降低你们的应收账款有没有帮助？
寇冰：有两个，一是方便了我们与所有跟客户的对账，我们也给客户发Mail，提前告诉付款的时间快到了，祥乐现在还没有到上CRM的层次，但是我们可以作预警提示；第二方面我们会结合银行业务实现资金的快速流转，像交行一分钟到账，同时在我们电脑里面就有反应，银行系统跟K/3的结合，为我们的资金周转节约了400多万元。
徐少春：资金周转率在使用K/3之后有没有什么变化？
寇冰：过去我们一年大概资金转3.3次左右，现在基本上我们可以到4。过去因为数据的时效性不强，100个客户中大概有30个客户对不了账，现在我们每个月的对账率达到了99%，资产质量得以大大的提升。过去为什么几百万元一下子就没了呢？你说他欠钱，实际上也是真欠，但到了客户那里就没了，现在是白纸黑字，有了金蝶K/3的这张单子，对方也不会赖账。
徐少春：刚才你提到祥乐曾自己开发过一个IT系统，后来为什么又抛弃掉？
寇冰：做企业我一直推崇专注，比如祥乐在眼镜这个行业只做渠道，我的想法是使厂家和零售店之间的距离最短，形成庞大网络，渠道最短，运作成本就低，另外对于把握市场的灵活度就提高，任何一个产品的市场运作，从促销、价格到其它要素可控性就高得多。
早在1996年我就开始做一套自己的IT系统进行基础管理，最终是放弃了。因为我发现，还是选一个好公司的产品，首先是自己做的永远跟不上一个公司做的，术业有专攻，哪个钱应该是你们赚的，不是我们赚的。现在有好多企业想自己做系统，我一直建议他们不要自己做，这是切身体会，毕竟每个企业身处的行业不同。
后来我们的软件公司转做报纸发行系统，方正又打得我们不行，我说如果打的话就不如合作，合作不了就卖给他。最后还是把公司卖给方正，ERP选了金蝶的K/3系统。
