Rational高级产品经理卓艳

项目外包后软件工程管理需要注意的因素

    【IT168现场报道】今天我先讲讲我们的客户他的案例分析。接下来有一段小的总结，大家有问题可以提出来，我可以尽量回答。最后给大家看看我们即将推出的Rational的一个产品，9月底这个产品就会出来，在我们网站上可以下载下来。现在我们先简单介绍一下这个客户，是IBM  Rational在美国的一个客户，主要负责的业务是负责传统的数据化的邮件和包裹的服务。我其实在波士顿这个地方，我们的邮件和包裹的收发是由他们来做，我们也打外包，把这个服务包给这家服务来做的。我们的培训教材的打印也是由这家公司来做的，他们是我们的客户，我们也是他们的客户。这个公司在全球有四个点，在美国、加拿大、英国和印度都有他们的站点。这四个站点他们负责四百多个软件，六百多个界面，他们的机构也是非常庞大。我们这里面的主人公，就是写这个故事的人不是说，是这个公司的质监机构的负责人，类似这样的会议。在美国我们跟这个会议也是一模一样的，他分享的这个案例。我把这个案例跟大家一起分享。

    有一本书叫做《世界是平的》，有几个人读过这本书，请大家举手。我想问一下谁在做外包的甲方，有没有人做的乙方。还有谁对CMMI比较有兴趣的。谁对循规有兴趣呢。大家其实发现这些问题，这几个问题是关联的，循规、过程成熟，还有CMMI，还有外包，在这些客户身上要解决所有的这些问题。

    在04年这个公司决定把所有的应用软件开发和维护全部打外包。他们跟一个印度的外包商签了五年的协议，其实打外包就是为了缩减开支。这是主要的原因之一。也不是唯一的原因。他们打算五年当中每一年都可以削减六百万的IT开支。他们也希望通过把产品打外包来提高产品的质量，提高产品的性能，也逐渐改善他们的软件开发过程。从交付的角度来看，他们希望看到一个更准确的预测到他们什么时候可以交付，然后准时地交付他们的产品。这个客户有四百多的应用软件，还有六百多个界面需要维护。我想在这里用个类比的方式，在美国用最好的餐馆吃饭，没有发现菜单的菜只有几样，不超过十样的菜，为什么呢，好的厨师要保证把所有的菜样样做到精到，然后说这个菜单有一百来样是不可能的，所以要把这个菜单简化、精化，可以把这个菜做到非常好的程度，这是他们的好的餐馆的经验之谈。软件开发也是这样，有几百来个产品，每个做一点事，每个都比较粗糙，你的客户不满意，而且维护和开发起来都非常昂贵，而且使用的寿命又很短，因为一下子发现问题很多，可能这个客户不满意也就走了，然后你的产品就不卖了，所以要把这个产品简化，这个应用组合进行简化，把质量提高，然后达到让客户满意。还有从通过外包也来提高公司的竞争能力。因为在美国不是一家公司打外包，很多公司用打外包的形式，降低他们的成本费用，提高他们的质量。对他们公司来说，也有这个战略性的思路。

    其实我们想都以为每个公司在过程成熟方面都是很发达了，其实不然。其实美国的文化当中，强调的很多的是个人的表现。他们每个人做一样的事情是很难很难的。就像我在自己的部门里面，我是一个产品经理，但是我们部门里面有三个每个人做事的方式都不一样，我们觉得这样做好，那个人觉得那样做好，我们每个人做都有自己的原因、自己的理由，除非老板说大家必须这么做，强迫这么做，大家才这样做，必然的话大家各做各的。这其实是非常非常的普遍。我们所说的客户的成熟度，按照CMMI来说，他们的成熟度是初始级。而他们选择的印度的外包商，已经达到优化级，也就是等级五。这种合作不是那么一帆风顺的，这个问题出了很多。我一直再想好的类比，这边是规规矩矩，那边是混乱不堪，这样一合作的话问题就来了，本来想说打外包的形式可以节省费用。因为美国在这个方面的需求不断变化不断变化，没有一个成熟的过程。那你跟外包商今天说要这个，明天说要这个，那外包商说您这一改，意味着我的交付期要延迟，这个费用要提高，他们把这个算得清清楚楚。等于说某种意义上，你甲方说要什么你得有一个代价，你乙方要把这个代价算出来，你需要我变这个需求可以，对我们来说这个工期、时间、费用方面会有什么样的影响。所以说合作的初期过程出现了很多的问题，而且不断返修。其实从需求的角度来说，从合作的初期，甲方这么说，乙方那么理解，这个说的人和听的人，不一定一下子可以达到那个默契。所以这个过程也是一个磨合过程。

    我们先看看甲方和乙方的合作模式。在业务分析和需求分析以及系统地分析，这是由甲方来做。然后乙方是负责Technical  Design，还有开发和测试。乙方主要负责功能，还是这个方面的测试。有一部分的测试由甲方来做的，主要的是验收、产品验收、用户验收方面的测试。还有一个部分是怎么样确认产品和现有的产品链接。从产品测试结束之后要投入生产，也是由甲方来负责。接下来的服务和维修继续由乙方来完成。其实这种外包模式可能比较常见的外包模式，当然有一些公司只是把测试方面外包了，也有一些公司把开发和测试同时包出去，还有一种只把最后的维护方面外包。每个公司的决策不一样，有的公司把最不重要的，或者是他们认为费用又高，但是又不能达到他们的核心价值的部分去做外包。也有这样的情况。我们这个案例打外包的程度比较高级，比较多的东西都给它的外包公司来做。既然他们决定把所有的开发和维护都给外包商来做，那么意味着公司要经历了很大的变革。从04年开始他们从美国和加拿大开始，到05年着手于英国和印度，整个过程有六个月，这个当中有140个人下岗。然后有137上门服务的和外包的服务商来代替，上门其实是相当贵的，我们作为IBM  Rational是做相当的上门服务，是很贵的，包括差旅、住宿，还有每天按小时计算的上门服务。当然这个比例是小的，在05年达到3：7，尽量减少上门服务的昂贵的费用。把大多数的费用转给境外的外包商来做。他们剩下的85名专家成为业务分析员。公司所保留的职能主要是放在需求的开发、获取，以及需求的管理。还有项目管理，构架设计，一部分的兼容测试，用户验收测试。这些职能都保留下来了。但是在公司的转型过程当中，面对着很多的问题，最主要的问题一个是规范化、在美国规范化的东西很难的事情。因为跟他们的文化有关系。在中国我想我们做事要有规矩，但是有方法，要讲究方法和规矩，我觉得中国实施起来要容易的多，在美国这个相当难。所以他们谈到需要改变企业文化，改变文化的方式来解决一些问题。从甲方的角度来说，他们要把重心首先放在需求方面，因为只有你把你的需求、把你想要的东西说清楚了，说明白了，说准确了，你才可以说叫外包商交付你要的东西。你把自己的需求说的不好，说错了，说偏差了，说的模棱两可了，却出现返工的现象。可能别人交付的东西不是你需要的，这个时候太晚了，他们用我们的RequisitePro工具来帮助他们。他们公司高层决定不是选择连续表述模型，他们要把这个放在最重要的过程域里面。乙方可能注重强调的综合能力方面，甲方只是要把自己的问题解决好了就可以。把重心放在需求的开发、管理、还有核查方面。但是他们的目的，对自己的要求不是很高，过程是从0-1。在初期过程他们雇佣了一个IBM的连续表述模型，需求开发、管理，以及工具的一系列的课程客户化。因为客户化的目的就是针对性，把教材更针对客户，然后更集中讲他们需要解决的问题。然后他们雇了顾问，一共讲了12次课，把所有公司的内部人员都培训过去了。之后还做了一些辅导，200个小时的辅导。这个时候意识到不能只买工具，还有他们的培训和服务帮助他们尽快地结束这个转型过程。他们实施的有四个站点，他们对于外包商用我们的RequisiteWeb参与需求的审查，这个反馈回来需求写的是不是这个样子。很多东西在英文当中看起来很简单，每个人有很多种的理解方法和方式。要不断地跟乙方有交流，确保他们对需求的认识是正确的，还有在加拿大的团队。为了实施他们的转型，以及用我们的工具，他们其实设计了工具构架，你可以看的出来，但是他们公司所实施的工具是我们的Rational，还有微软的工具用做项目管理的。然后RequisitePro做需求管理，用Testmanager等等。还有产品之间的联接，从上面看他们把一些重要的一些过程制品放在SharePoint上面，这个地方用的是ChearQuest。

    这家公司的成功的很大的因素，跟IBM  Rational的关系，像我们合作伙伴一样的关系，不止是我们的客户。跟我们公司之间的来往是很多的。他们不断积极主动地跟我们合作。在他们实施  Rational  Team  Unified  Platform的时候，他们的用的这个版本是我们的一个旧版本，用这个文件的时候打开比较慢，Test  Manager不能在Citrix，上运行，还有让客户尽量参与我们的产品开发。我们在销售产品之前，推到市场之前，有一些项目让大家提早看到我们的产品，但是把你们的使用问题反馈给我们，帮助我们提高我们的产品质量。他们参与了我们6.15的项目，然后这个性能有了很显著的提高，打开一个东西从60秒缩减到5秒。在05年时候进行了SCAMPI的一个评审。它的评审结果，只是希望从0到1，结果评审的结果是2。评审员对他们在RequisitePro的实施非常满意，他们把需求明确地定义出来，他们用的一个很重要的链接，或者是需求之间的追踪和链接，或者用Attributes来管理需求的风险，优先和签署。需求不是写就是需求了，写下来之后要评审、确认、最后还要批准。

    客户认为他们的成功主要跟他们高层的支持，以及他们在过程当中，非常地勤勤恳恳地工作。还有他们说要利用在变革过程当中，总是有支持你的人，还有反对你的人，他们充分利用这些支持他们的人的力量。我们看看过程成熟和增加过程成熟的透明度，其实很多时候，当然你可以自发地去做，通常情况下有很多外因在里面。主要的外因这个客户身上是循规。因为在美国是一个法制的国家，用不同种的法律，条规来限制或者管制这些公司。像FDA，食品药检这个方面有很多的规矩。这个SOX是安然公司之后，政府出台了一些新规矩，叫管理这个公司的商业运行。所以循规很重要的一点要对整个软件开发过程有一个明确的定义。不但有这个想法是不够的，你得写下来，定义下来，而且整个开发过程要规范化。如果说大大小小的团队每个人用不同的工具，不同的开发过程，这个公司面对循规评审，这是很难过的。因为评审团看到这边做得不一样，那边做得不一样，大多数情况下他们很不满意了，所以你想通过的话会很难。如果把整个过程明确定义规范化，你用的都是同一个工具、同样的工具，同样的流程，对于评审来说只审一个，那其他的不用看了，这个相当重要。在过程规范化和自动化的过程当中，他们用了Clear  Quest他们认为是核心工具。这张图上面显示的是整个开发的流程，这个流程的步骤里面用的是什么样的工具，而这个工具又管理什么样的过程制品，在这个图上面明确地显示出来了，其实每个公司都应该有这样的东西，为什么呢，大家知道我在每个步骤当中，我到底需要完成什么样的过程制品，需要由什么样的工具进行管理，这个方面一目了然，而且这边有一个虚线下来。因为我们这边讲的循规，很重要的一点就是说什么东西好了，我要迁移，然后才可以转到下一步做，有这个过程可以追踪责任在谁身上。因为“循规”很多的方面，就是每个公司出问题了，责任在谁身上，要找出来。整个过程一步步当中都有签字确认的过程。

    如果客户发现什么问题，把变更需求输入，然后进入到Clear  Quest，然后有一些请求的话，如果请求合理的话，我们需要转换成产品的需求，然后的需求一旦定义完成之后，经过批准可以放到Requirements  approved的进行去管理，要建立基线，然后建立基线完了以后，然后你要走另外一个需求变更过程，这个外包商要负责接受这些需求，然后开始开发、测试，然后又回到甲方这边来进行验收测试，然后开始生产。如果说在测试过程当中，找到了问题，那么就把它又送到Clear  Quest里面去。这是一个很简单的需求基线，如果要改需求基线，你要走什么样的流程，其实这是相当关键的。前面我们谈到因为甲方的公司的工作流程非常的初级，不成熟，他们的需求不断变化，使乙方非常的痛苦。而且乙方当然也用他们的数据告诉甲方你们这样做的不合理性，所以甲方意识到问题了，所以非常注重需求的变更过程。我们所说的客户完成这些之后，决定他们下一步该做什么样的事情，他们要不断地提高他们软件开发的成熟度，以及软件工具的实现。这个公司一定花了两年半的时间来实施变革，两年半的时间里面，让大量的外包工作达到稳定。没有那么多的返工和问题了。而且他们在公司的四个站点，二十多的团队都达到了过程的规范化，而且过程的规范化他们用的帮助他们自动化的这些工具，他们的工作能力从0提高到2，两年半来说他们的收获很多。而且他们通过过程成熟、以及开发过程的标准化、规范化，来帮助他们减少循规的费用。循规的费用在美国很多公司花了几百万、几千万的美元花费在这个方面。所以说这个方面的节省其实是相当大的一个数字。你要实施这样的变革，其实我们在中国要有上层的支持才能贯彻的下去。这个公司有高层管理的支持，才帮助他们在两年半的时间达到这些成果。他们重视在变革过程当中，谁支持你的，要把他们作为你的盟友，如果支持你的人太少的话，也做不到。客户认为说至少有16.7%的人来支持你，才能帮助你完成变革的过程。在跟外包商之间的合作过程当中，你应该是一个团队精神，不是甲方和乙方的问题。彼此之间要达到一种合作的协调性，我自己认为乙方不要把甲方的所有的东西当做命令执行，乙方要反馈问题，积极主动地告诉甲方说把问题反馈给他们，这样的话才会有长期合作的成功性才会提高。他们非常强调公司内部，以及公司内部与外包商之间的沟通和交流，提高信噪比，这样的话可以树立榜样，把这些成功的例子举出来。如果成功的话，要马上认可你的成功。如果两个月之后再说要晚了，如果意识到马上嘉奖人家，这样才可以达到效果。中国人说用事实说话，这个在美国也可以说的通，你要想实施变革，让别人接受你的观点的话，你得拿出事实和数据来。过程成熟，不是说今天买了工具，明天就可以成熟，这是一个过程，这个过程当中需要与你的客户合作，也需要你跟你的外包商不断合作才可以完成和提高。即便我们是IBM  Rational，每个公司都有缺陷，所以你要对你的工具了解的透彻一些，知道它的局限性，还有哪些方面的长处和短处，你都应该有所了解。然后作为我们的客户，我们希望你跟我们紧密合作，有问题都来找我们。

    这个产品其实是Rational开发出来，主要讲的是怎么样达到等级二，目前还在开发过程当中，已经在末期了，9月底会发布出来。这是一些其他的参考资料和资源。

    观众提问：我想问一下现在的国外CMMI的认证，是一个灵活应用。而在国内CMMI作为一种认证资格来说，我们公司要是上的话，如何灵活地应用CMMI？我公司是甲方。

    卓艳：甲方的话你有甲方的问题，乙方是乙方的问题。乙方的话我CMMI是5，我一下子鹤立鸡群了，我在竞争方案的时候，我赢得的机率比较大。作为甲方首先从外包方式来看，你到底把什么东西进行外包，外包出来的东西，你可以找一个很强的外包商，来弥补你的不足。从甲方的角度看你自己，在哪个过程方面的问题比较多。你着重这个开始，把这个过程成熟化，然后再找下一个问题，然后再解决下一个问题。谢谢大家！