很大一部分中国CIO放弃了对项目效益进行量化评估的努力，使他们的工作成绩埋没在文字报告之中。

　　如何使一个工程项目从亏损4.38亿港元到盈利5亿港元以上？如何使一家建筑公司在香港的承包工程市场占有率由10%提高到30% ？答案是信息系统项目的实施。当中国海外集团公司承建香港迪士尼乐园基建项目之时，由于是低价中标，中标后经过初步估算，预计的工程亏损额达到4.38亿港元。在工程规模大、工期紧、合约要求苛刻（拖延一天罚款292万港元）、工程技术难度高等条件下，中国海外集团公司将信息技术成功地应用在项目管理上。“工程动态管理系统”的实施，使数据流通快速、准确，致使各种风险可以提前预测、预控、化解和转化。截至2005年，不仅该工程按期完工交付使用。而且，工程不但没有亏损，反而实现了5亿港元以上的经济效益。同时，也使中国海外集团公司在香港的承包工程市场占有率由10%提高到30%。

明明白白花钱
        常常听到CIO抱怨公司一把手对自己的工作不够重视、不够支持。而其中有一部分的原因是他们自己没有很清楚地说明项目产生的效益，或者对其产生的效益缺乏数字的支撑，公司一把手觉得无法看到项目实施带来的明确的好处。对于处于激烈市场竞争中的企业来说，为了追求最大的投资回报，自然会有“把好钢用在刀刃上”的想法，而减少甚至推迟“不能够说清楚效益的”信息化项目的建设。

      虽然量化信息化效益，对CIO有百利而无一害，但是，很多CIO普遍认为对信息化项目的效益进行完全量化评估是不可能的。因而，有些人就选择只对信息化项目做定性分析，如提高了生产和管理效率、提升现代化企业形象、增加企业无形资产等等。最终，中国的很大一部分CIO放弃了对项目效益进行量化评估的努力，使他们的工作成绩埋没在文字报告之中。

       事实上，CIO并不是不愿意对信息化项目进行量化评估，而是苦于没有一套严谨有力、可靠性强的评估方法或评估体系。他们当中也有不少人早已开始对企业信息化项目的效益评估方法及体系模型进行探索，并发表了相关论文。如，中纺集团公司信息部总经理骆学农就曾发表论文《企业信息化绩效评估体系模型及实践初探》。

       在国际上，早在20世纪80年代初期开始，美国就已经开始对信息化项目进行评估，最早使用的方法主要是
“拥有总成本”（TCO）。简单地说，“拥有总成本”（TCO）就是把信息化项目实施前的生产或经营管理成本与实施后的成本做一比较，成本的降低就是信息化项目产生的效益。这个方法后来演变为将降低的成本和增长的销售收入/利润的综合对比，即将成本降低的数额与销售收入/利润增加的数额之和，作为信息化项目产生的效益。

       我国个别走在前面的CIO已将对比量化的方法应用在企业中，如黑龙江某家制造企业的孙经理，他在规划本企业的分销系统的投入效益时，为了搞明白自己主持的这个分销系统上线后，到底能给企业带来多大的收益，很费了一番功夫。他收集了本行业内12个信息化案例，详细研究了这些企业分销系统的投入和产出比例。经过计算，他发现通过加速资金流动、降低存货、降低商业腐败等多种方法，这12个企业的分销系统上线后，收益都在企业总收入的10%左右。以此为基础，他预测自己企业的系统上线后，将对销售增长产生6%的贡献。系统上线一年后，实测数据表明,系统对销售增长产生了6.5%的贡献。这让孙经理悬着的一颗心终于放了下来，因为他对CEO的承诺最终实现了，当然也让这位刚刚被提升上来主持企业信息化工作的孙经理站稳了脚跟。