如何留住IT骨干人才？
照目前的社会状况，要说单纯依靠情感来留住人，完全是一厢情愿的想法。试想想，如果员工每天都在为家里的柴油盐米发愁时，无论情感多深厚，都无法有效留住人才。所以，潘雄觉得有三点很重要：一是待遇留人——薪资和待遇高于其他行业薪资水平，是留住一部分人才的首要条件。二是事业留人——有些人在有经济保障时，还想有更大的发展空间，因此需要让员工能看到自己在企业内发展的前景并感到满意。三是感情留人，让员工感到公司对他们的的关怀，认同企业的文化，有归属感。
①待遇留人。首先，人才流失是有一定经济原因的。当薪资、工作待遇、福利不如其它公司的时候，潘雄就觉得“做IT主管也很难做，公司在费用方面管控得非常严格，使我很难给员工满意的薪金，也很难招到称心的人才。”例如艾杰公司实施的是国外知名软件公司的ERP系统，实施人员长期浸泡在系统中，其对该系统的理解已接近这家知名软件公司实施顾问的水平；而在业内，这家知名软件公司系统实施顾问的年薪相对不错，而在传统企业IT人员的待遇对这个数字只能望尘莫及。
传统企业的IT部门是站在传统企业与代表高科技的IT行业的交叉点，IT部门的人员往往拿着传统企业平均水平的工资干着在IT企业可以拿到高薪的活儿，这样比较的话，一些员工的心里自然很难平衡，这也成为传统企业难以留住IT员工的原因之一。为此，潘雄在薪酬方面积极与公司协商，要求公司支付给内部IT顾问的薪资要从IT行业整体考虑，不要仅限于传统行业的薪酬水准。
②事业留人。潘雄在来艾杰公司前一直都在专业的IT公司工作，他非常能够感受到传统企业对IT技术的理解力与IT企业之间的巨大差距，这使得IT人员在艾杰公司得不到应有的成就感。因为人都需要在一定成就感的激励下增强工作信心。潘雄觉得IT人员很难得到成就感的满足是传统企业的必然特点；既然不可能改变整个大环境，他只能尽力改变小环境，引领员工主动寻找职业成就感。同时，他要求IT部门员工要精通业务，多和其他业务部门交流，熟悉业务并成为有技术背景的业务能手，让IT价值在业务部门发挥出来。
所谓“不想当将军的士兵不是好士兵”。因此，潘雄认为IT主管在帮助IT员工提升的同时，也要主动为他们规划职业道路。潘雄给ERP项目组员工规划了两条职业走向：一条是管理路线，将来可以做项目经理，再做部门经理；另一条是技术路线，做顾问再到高级顾问。潘雄将IT部门员工分为两个小组：ERP项目组和系统设备网络组，分工使得每个员工的技术更加专业，而且能竭力避免传统企业的IT人员技术广而不精的问题。
③感情留人。除了待遇瓶颈，IT主管还得面对另外一个留人瓶颈：IT员工无法得到企业内多数人的认同，这成了他们选择离开的又一主要原因。一般来说许多ERP项目实施的骨干成员离职后大部分都去了大型IT咨询公司。据称，除了能在那儿获得必要的物质满足外，还能获得精神上的认同。
人才流失不是突然发生的，一般来说会经历抱怨、倦怠、抗拒和离职四个阶段。当人才遭遇不满意的事项，会通过某些途径将这种消极情绪渲泄出来。在抱怨阶段，成员虽然感觉不满，却并没有离职的打算，工作任务也能正常完成。如果IT主管实施了适当的干预，一切将回归正常；但是，如果IT主管对人才的抱怨放任不管，或者虽采取了措施但未达到人才的预期，则会导致人才情感上的失望和失意，进而产生职业倦怠。
如果IT主管不分析IT项目组成员行为变化的深层次原因，只是简单地进行批评或处罚，则会加剧IT项目组成员的不满，从而产生心理上的抗拒。这种抗拒情绪达到一定程度，极有爆发的可能。因此，IT主管的诚心和信任，仍可能让成员回心转意；而IT主管的不当作为则会坚定IT项目组成员离职的决心。一旦外部条件(有更适合的公司聘任）具备，IT项目组成员就会向IT主管明确表示离职的意愿。如果IT主管仍没有实质性的挽留行动，某些成员就会实施离职行为。
总而言之，防止IT项目实施后核心组员的流失是关系到公司IT系统正常运行的根本利益，能留住IT项目组骨干人才就等于降低了公司的招聘成本和前期培训费用。此外，留住IT项目组骨干成员往往意味着能更好地把精力集中在变革、优化和改良业务流程上，而流失了对系统有丰富经验的IT骨干则意味着公司会整日疲于招聘和培训新员工。
