建立了可持续优化的、标准化的、精益的工作流程后，还必须有相应的人（组织）来负责完成精益产品开发。丰田汽车所推行的是首席工程师来主导汽车开发模式（每位首席工程师都有一个小型助手团队），并按矩阵式的组织构架来进行人员组织。首席工程师并不隶属于某个项目团队，而是在产品开发中拥有至高的权力，并对整个产品开发负责。如图6所示。

丰田公司雷克萨斯(Lexus)汽车的首席工程 师铃木先生，无疑是首席工程师中的佼佼者之一。他不仅制造了一种汽车，而且创造了一个品牌。他倡导从源头解决问题，例如噪音、振动、不平顺性问题。在一些关键问题上，他坚决拒绝妥协。在他的领导下，雷可萨斯的发动机实现了重大的技术突破，达到了大批量生产的汽车中前所未有的精度。

同时，丰田开建立了（▲）塔形技术能力的工程师培养模式，丰田培养一级车身工程师至少要经过5-6年的时间，在此过程中他将接受的培训主要有以下内容：

1）第一年普通培训

·一个月的普通培训

·3-4个月的组装工厂培训

·2-3个月销售处培训

2）第二年：CAD培训, 新人项目培训

3）第三年－第六年：专门领域的两个培训项目

总体来说，精益产品开发与传统方式的产品开发在人员方面上存在以下差别，如表2所示。

表2：精益产品开发与传统产品开发在人员方面的差异

3、构建适应管理需求的工具和技术

为了保证精益的产品开发，除了上面所说的精益流程和首席工程师制的高效研发团队外，还需要有相应的技术和工具来支撑。

丰田汽车认为工具和技术是实现精益产品开发的充分条件，而非必要条件。它是支持流程，而非驱动流程的；它实现的是对人的能力的增强，而非替代人；它是针对特定解决方案的，而非包治百病的灵丹妙药。此外在工具和技术的选择上，丰田汽车不以追求技术先进性和系统规模为目标，而信奉的是适度原则。

为了加强不同项目团队之间的沟通和项目管理，丰田汽车普锐斯首席工程师创造出“大屋（Obeya）”的方式来实现产品开发的合作，如图7所示。大屋其实是一个很大的房间，一方面可以把各个职能部门的工程师聚集在一起，在这个大的房间里讨论工作，使他们工作更加融洽、交流更加顺畅，从而使决策更加有效和科学；另一方面，通过大屋可以使项目过程更加可视化，因为可以将相关的信息在一个墙上表现出来，包括产品开发的状态，成本数据、质量报告等关键问题，这样在项目进程中，可以方便的、直观的看到这些数据，可以更好地提高工作效率；当然，大屋也可以用来指导工程师。

图7：丰田汽车的大屋范例

在对技术和工具的选择应用上，丰田汽车同样有着自己明确的目标。例如丰田汽车分析发现，引擎的开发已经成为整个汽车研发的瓶颈问题（引擎开发占用的时间是汽车开发时间的两倍多），因此明确提出了缩短引擎开发一半的时间，实现与汽车设计同步的目标，并且在此过程中要降低新工程师的学习曲线。基于此目标下，对其相应的IT系统（工具）也提出了明确的需求，即：

·系统应具备简单、细化、灵活的特性；

·系统必须基于纯WEB结构；

·系统应方便学习；

·系统需支持参数化、模块化设计，以支持重用；

·集成“Know How”数据库，实现知识管理；

·系统应具有很强的可视化功能。

最终，丰田在引擎和动力总称的研发上选择了PTC的系列产品来支撑其实现精益产品开发。

丰田汽车注重技术和工具，但更加重视如何将技术和工具用到极致。还是以IT系统为例，首先他们通过标准化的工作流程使得技术得以集成；其次，在该项目的实施过程中，丰田汽车的投入和对项目的配合程度明显强于PTC所实施的其它客户，使得项目实施的进程明显加快，效果也非常显著；再次，丰田汽车投入了大量的精力实现对工程师的强化培训和考核，其在培训上所投入的时间是其它PTC客户的2.5倍以上；最后，丰田汽车在供应链上推进并强化计算机的应用，实现了与供应商之间密集的数据交换。

精益产品开发与传统方式的产品开发在技术与工具方面上存在以下差别，如表3所示。

表3：精益产品开发与传统产品开发在技术与工具方面的差异

三、精益产品开发将成为企业竞争能力的主导力量

通过实施精益产品开发，丰田在日本、美国、比利时和泰国建立了四个开发中心。产品开发效率和质量得到有效提升。

最后，用普锐斯前首席工程师Uchiyamada对精益产品开发做一个总结：“精益产品开发是深深地建立在计划、执行、检查、处理（Plan-Do-Check-Act，PDCA循环）的工作方式，首席工程师系统，标准化等等这样的文化理念当中。它是一种建立在这种文化上的整体工作，为期数年后将全面生效。您必须时刻关注工作领域究所发生的变化，并更加这些变化不断进行改进，这些才是使丰田汽车变得更强大的真正原因。”(e-works)