管生产，累、繁恐怕都免不了。不过有心人也觉察到，由于很多事情在前面没做、没做好，所以才有眼下的无尽麻烦。
   
   　 假手计算机，应该是减轻累、繁的好办法。可我在和十来家软件公司谈过引进管理信息系统后，有两个问题又让人疑惑：一是一步到位的问题。我们只能逐步实现软件设定的环境。但软件调整麻烦，还有要修改原代码的，让人不放心；再就是生产计划和执行的问题。各家都没有好办法让计算机做的计划在实际情况下跑起来。或者说，用信息系统的前提是先要接受某种模式，模式之一即要求"执行计划"的工作是完美的。
    　　
    　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　从两方面看症结——时间！
   
    　过去的手工管理，调度是强有力的手段。通过调度，临机决断（说白了是拆东墙补西墙），先化解眼下的矛盾。而遗留的或新出来的矛盾留待下一个"眼下"去解决。有一点是非常清楚的，生产之所以能走下去，它是付出代价的（时间、成本、质量等）。
   
  　  而在计算机化管理中，数量处理是完善的，问题在时间。它要求在规定的时间内，完成确定的任务。但是在离散生产中，生产周期（完成整个生产任务的总时间）在完工后才能确定，就像花费多少、质量等级只能在产品做完后才能确定一样。工艺时间只占整个生产周期的很小一部分，所以用计划工时事先确定影响不大。但事先确定生产周期，会出现这样的情况：由于生产周期的变化不定，后工序在预定时刻没等来预定任务。于是面临选择①停机等待。设备利用率降低，在任务不忙时会这样处理。②先干别的任务。这就需要在制品库存（还可以去前工序取来部分已经完成的任务，但措施要配合好）。由此看出，因为执行难，于是重新转向手工调度方法，计划只能给出数量。这对控制生产效率不利。
   　
   　 理解"以损失时间为代价换来产出"，可以从零库存的理念中得到启示。
   
   　 过度库存的背后隐藏了各种浪费。而无论是在制品库存还是成品库存，它们都可以理解为生产时间的累加。可以这样理解：在工厂建好，产品设计好后，产品的成本大体就确定了。日常生产是按设计、工艺文件，利用现有条件，生产产品。产品单位成本的高低这时就取决于批量（数量）和时间。而生产数量取决于订单（同合格率也有关）。就日常生产管理而言，缩短生产时间成为降低成本主要手段，延长生产时间也就损失了生产效率。而在制品库存、成品库存正是零库存要消灭的对象。
   
  　  但实际中控制生产时间很难（CIMS另当别论），因为它时时在变化，往往还不易察觉，否则企业不会容忍8成的效率浪费。也许你会认为机器一直在开着，何来损失？那你有没有注意各种库存有多少？你的交货准期率有多高？在此，库存可以与时间同等看待，他们背后隐藏着浪费和问题。
   
    　　　　　　　　　　　　　　　　　　直接以时间来衡量生产过程的好处
   
    　库存的确直观，但实际运用中也要区别对待。看板方式对"单流"的效果毋庸质疑，但对"混流"的效果就差了。设想多个加工任务要同时在多种机器中转，简单的套用看板方法解决不了均衡、同步、准时的要求。不过丰田生产的零库存和逐步改进的理念实在是有益的启示。将库存看成工时累积，用流量图将生产过程直观的表现出来。同时将各种浪费问题与流量元素联系起来；改进逐步进行。压缩生产时间并不是把目标设定在100%解决问题，而是根据情况，眼下能克服什么性质的浪费就克服什么。并逐步创造条件，克服问题，把生产效率提到企业可以接受的水平，同时兼顾正常的生产秩序。
   
   　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 诊断控制的思路
   
    1、对生产结果测量。2、用统一标准对生产结果分析、比较。3、在管理框架下，纠正偏差。