记者：精益产品开发和精益制造之间有没有相互传承的关系，如果有，精益产品开发相对于精益制造来说最大的发展在哪？

  Jeffrey：其实，一开始丰田内部并没有形成精益产品开发的概念。精益产品开发概念的形成是因为不少企业在学习丰田的精益制造，通过实施精益制造使得企业的成本降低了、库存降低了、质量上去了。这些企业的负责人认为，既然精益生产能做得这么好，为什么不把它转移到开发上面去，做精益开发尝试?于是工程师们就去借鉴丰田的研发模式，后来，就形成了精益产品开发的理念。所以，并不是简单地把精益制造的原则搬到开发过程就是精益产品开发。

  丰田公司的开发模式是全球产品开发。这是如何做到的呢？他们在全球建立新的开发中心时，会严格按照丰田的开发模式去运作。丰田开发模式的核心有三要素，即人、流程和技术。所以它第一步就去找人，在这个国家中，他们要找到一些懂得汽车开发的最好的工程师，然后将他们培养成高级的工程师，他们要理解丰田的流程，要懂得怎么样和供应商打交道，要懂得丰田内部制造的过程，要懂得丰田所使用的软件，使他们所设计的东西是可以制造的。培养这些人要花很长的时间，通常丰田公司的设计人员要通过十五年以上的学习和实践，才能把这些具备独立开发的能力的首席工程师培养出来，这是一个非常长的过程。人是最关键的，而流程的建立和技术的运用都需要很长的时间。丰田不太相信其他的公司的做法，可以在“一夜之间”在其他的地方设一个研发中心，然后就可以实现所谓全球产品开发。

  关于实施精益产品开发的技术，PTC公司提供很好的支撑，为丰田的研发建立了协作平台。这个协同平台将有关的规则、开发限制条件、工具规则、工艺规则等写入其中，工程师开发的时候，随时随地就可以得到帮助，得到指南。这个平台PTC与丰田公司花费了三年时间才基本完成，目前的关键就是要让工程师们学会使用这个东西，用好这个平台。

  记者：丰田公司如何培养一个合格的首席工程师？您对中国企业要选择一个首席工程师有什么好的建议？

  Jeffrey：首先，首席工程师的培养是一个过程，大概需要十五至二十年左右的时间才能成长起来。当然不是说二十年的时间全部是培训，一开始也是像其他的工程师一样走正常的道路，十年以后发现有的工程师有这个潜力，脱颖而出，公司就把这些人做一个定向的培养，换到第二个专业，也就是增加一个专业的技能，再过几年时间，在这个岗位上如果做得也很不错的话，再转到计划部，在计划部担任一段的时间的工作之后，再作为首席工程师的助理，等到现有总工程师退下来，他就可作为担首席工程师。所以说这需要一个相当长的时间，才能培养出类拔萃的人才。

  首席工程师应该具备三个核心素质:

  首先，具备优秀的技术水平。他必须是一个能力非常出色的工程师，除了工程方面的能力外，他还要有远见，对产品要有整体意识。比如考核他的工程能力，就要求他能在几秒钟能看懂图纸，图纸中有哪些问题，他看一下图纸就知道这个问题出在什么地方。经验要非常丰富，应该对产品未来市场要有远见卓识。

  第二，要能代表客户。首席工程师要能够理解客户的需求，能够代表客户提出要求。

  第三，要有突出的项目管理能力，也即是出色的领导能力。首席工程师本身是从工程师中间出来的，所有的工程师都因为您的能力出众，会尊敬您，这个尊敬确实是通过长期的工作和自己出色的能力所赢得的，而这种尊敬在项目推进过程中是非常关键的。

  总之，首席工程师而言既要有技术水平，又要有管理及领导能力。对于中国的企业而言，要推行首席工程师制度，可以从一些试点项目做起，从公司中挑出最具潜质的人才，让他负责一些项目，逐渐在实践当中培养起来。

  记者：中国是制造业的大国，精益制造的概念在中国也很多年了，但中国企业真正能够成功实施精益制造的很少，您认为主要原因是什么？

  Jeffrey：中国企业主要分为国有企业和私营企业两类。其中，国有企业长期以来的习惯与精益制造的概念是不相容的，因此要真正将精益制造实施好，必须首先转变观念和管理模式。而对于私营企业而言，中国的企业家基本上是按照个人的想法做企业，如果在企业家的思想中没有精益的概念，就不可能将精益带到他的企业中间去。

  此外，不少企业可能看到一些关于精益生产的书，就开始实施，但是精益生产并不是看一两本书就能学会的，要是要进行培训和咨询。只有具备十四号精益项目的经验超过十年以上的咨询师才能真正把一个企业带上精益之路。当然，这必然存在费用的问题，如果请国际的咨询顾问费用很高，但中国本土有缺乏相应人才，因此不少企业在聘请咨询顾问方面犹豫不决。

  另外，实施精益项目需要一个强有力的领导者，需要长期坚持。而中国企业的领导者变化很快，延续性不强，领导者的更迭可能会造成之前积累的东西付之东流。

  美国企业走向精益的过程是很多美国人在丰田企业做经理，过了十年时间他们学会了，自己出来做咨询师，然后把精益理念逐渐传播给其它的企业。而精益概念进入中国的时间还只有短短几年，因此，中国企业真正实现精益还有待时日。

  记者：到目前为止，本田汽车在中国市场似乎比丰田更成功。请问本田和丰田还有日本其他的汽车制造企业，在精益开发和精益制造方面有什么异同点？

  Jeffrey：日本的大型汽车企业在产品开发方面有着非常相似的精益理念，他们都非常看中设计，在设计过程中都设立了首席工程师。日本的尼桑、本田、丰田、马自达等几家在国际上取得成功的汽车制造商在管理方面都有非常类似的东西，在制造系统、设计系统等方面都是很像的。但是有一点，丰田是做得最好的，就是建立了一套非常系统的产品开发体系。

  丰田在制造方面一直有很多创新，包括JIT和看板原理。在丰田成功应用很多年后，其它公司逐渐开始向丰田学习，包括尼桑、马自达等。

  相对来说，本田这家公司比较特立独行，不是很跟着丰田走。本田是造发动机起家的，他们制造摩托发动机、飞机发动机甚至游艇发动机，他们认为自己有非常好的工程师，有非常多的发动机开发经验，他们认为自己做得最好的是新产品开发。相比而言，丰田在产品管理方面是做得最好的，您看不到一家企业的厂房、车间可以像丰田这样管理得井井有条。

  丰田有自己的一套战略，一套哲学，有自己很好的汽车设计理念。一个公司如果想学丰田的话，要从基础的东西学起，包括对基础设施的投资，包括对标准化的投入，包括客户至上这样的理念建设，这些基础的东西都要做好，更主要的是要有一支优秀的工程师团队。优秀的人才需要很长的时间才能培养出来，想一步登天是不可能的。

  记者：请Jeffrey教授介绍一下丰田实施精益生产的步骤，以便中国企业能够借鉴。

  Jeffrey：第一步就是实施5S，首先要把车间整理得井井有条，把需要用到的东西放在车间里，把不需要的全部拿出去。工人需要用到什么工具，就放在最近的地方，而且要井然有序。

  第二步，要考虑车间的合理布局。加工产品的工序衔接得很紧得两台机器应当放在一起。

  第三步，要重视对机器的定期维护、保养，专人负责。中国企业中这一点做得不是很好，很多机器因为超时运转，没有加润滑油或缺乏保养而造成机器的损坏。

  第四，要让工人参与到工厂的管理中来，改善流程，提高效率，这也是丰田之所以成功的一个很大的原因。中国的工人往往缺乏主动性，不会主动提出可以改进的合理化建议，这一点需要改变。(e-works)

 
密歇根大学Jeffrey K.Liker教授与媒体的合影