一 何谓正确思路？

  1 信息化建设目标的拟定和需求分析

  我国企业信息化建设从“上级驱动”开始，经过“技术驱动”，到“应用驱动”，这是一个巨大的进步，但也为此付出了很大的代价，包括费用上的代价和时间上的代价。“上级驱动”实际上是政府驱动，由政府出资并推着企业走，“达标”、“考核”、“验收”等措施实际上都是推着走的手段。不可否认，像我们这样从计划经济转轨的国家，政府驱动在信息化建设早期还是有促进作用的，但代价太大，效费比不高。

  按照中国的传统思维，像信息化这样的高技术往往被看成是一个单纯的“技术项目”或“工程项目”，很自然地会把追求“技术先进性”放在首位，这就叫“技术驱动”。无论是“上级驱动”还是“技术驱动”实质上就把信息化作为目的。只有“应用驱动”才回归到“信息化是工具而不是目的”的正确理念上来。

  现在大家都懂得企业搞信息化建设必须先制定信息化建设规划，信息化规划是企业信息化建设的纲领性文件。搞规划必须首先明确目标，但这一目标不是空洞的，也不是孤立的，它必须服从企业的发展战略。

  当今，世界已进入“战略制胜”时代。战略研究已经成为企业家“最为重要、最占时间和难度最大的事情”。一个企业如果不开展发展战略研究，没有制定企业发展规划，信息化建设就缺乏依据，就会成为“无本之木、无源之水”，这样的信息化建设是不可能取得成功的。上面提到的靠“上级驱动”和“技术驱动”的信息化，就往往是在企业没有充分开展发展战略研究情况下匆匆上马的。

  企业信息化建设目标是指为实现企业战略、支撑核心业务能力所必须具备的信息化水平，它应该体现企业对信息化创造价值的总体期望，这种期望还应该与IT技术的发展趋势相适应。信息化目标通俗地讲，就是“企业到底要信息化来做什么？”

  要弄清这一问题必须先弄清企业的根本目标是什么？除具有社会公益性目标的企业以外，从本质上讲，企业的目标是使资本增值最大化，而不是其它。虽然制造适销对路的产品，不断改善产品质量，提高客户的满意度等也是企业的目标，但并不是企业最本质的目标。

  企业的投入是资本，产出也是资本，资本在流转和循环中不断增值。因此，周转速度是个关键的因素。资本周转速度取决于以下三个方面：

  ·资本流转形态的转换速度。对于制造企业来说，就是新产品研发的速度，产品研发是资本物化的最关键阶段。因此，如何加速这一过程，如何降低研发中产品的成本，如何使研发的产品符合市场和客户的需求，正是企业对于信息化手段的期望，哪个环节对这样的研发过程产生阻滞，就是企业信息化和管理必须优先解决的瓶颈。

  ·物流速度。主要是指原材料和配件在转变成产品过程中的物流速度问题。影响制造过程中物流速度的因素很多，有时也可能是上面第一个环节引起的，例如在产品研发过程中没有注意尽量减少原材料和零部件品种，致使采购响应慢和供货不及时；库存过高则会影响企业对新产品研发的积极性；调度和生产过程不透明会造成生产节奏混乱、忙闲不均；设备保养不良会造成生产断续或窝工。所有这些都会使物流速度发生阻滞。此时信息化能力就应该着重解决好这类瓶颈问题。

  ·产品流向客户的速度。即商品通过销售渠道还原成资金的速度问题。如果前两个环节都很顺畅，唯独产品卖不动，资金无法很快回笼，这就是在销售环节上出现了瓶颈。如果是产品根本不对路，制造成本太高或产品质量没有保障，那么这实际上还是前两个环节的问题。除产品本身问题之外，影响产品流向客户的速度也可能是新产品市场培育、销售渠道、销售政策以及销售队伍的问题。解决这一瓶颈，也将对信息化能力提出新的挑战。

  总起来说，企业信息化就是用来加速企业这三方面的流转速度。每个企业在这三个环节上都有各自的问题和瓶颈，准确定义这些瓶颈和问题是制定企业信息化目标以及实施先后顺序的重要前提。瓶颈问题解决了，信息化取得了初步成效，企业尝到了甜头，就会提高全企业实施信息化的信心和决心。但企业瓶颈是会转移的，克服了一个瓶颈，往往就会出现另外的瓶颈。企业不能总是走一步看一步，于是就要对信息化建设的整体规划作系统的长远的研究，至少应该使规划在总体框架上适应企业在相当长时间内的发展需要。

  中国企业为什么竞争力不强？主要问题在于“趋同”，也即一个企业缺乏和其它企业不同的东西，包括产品、技术、工艺、营销策略和服务等。中国企业创新能力差，“跟风”非常普遍，一种产品一时比较好销，于是就有许多企业“一窝蜂”上，最后市场饱和，许多企业不得不转产甚至倒闭。国外企业则往往与此相反，非常强调“差异化”，把“差异化”视为培养企业核心竞争力的三大原则之一，因此也可以说差异化就是一种核心竞争力。差异化来源于企业的创新能力，因此提高企业的创新素质也是信息化的一个重要目标。企业信息化不可能做到“开盒即用（Out-Of-The-Box）”，信息化建设只能是“量身定制”，因而不同企业不可能有完全相同的信息化系统。

  随着经济全球化和市场竞争日趋激烈，制造企业仅靠内部环节的信息化是不够的，还应该努力追求通过信息网络努力追求以最快捷最有效地利用产业资源和社会资源。这就是制造业企业信息化的外延功能或称企业外部管理信息化，包括企业供应链管理系统（SCM）、企业客户资源管理系统（CRM），以及基于网络的虚拟制造、总装制造、转移制造、全球协作制造为标志的异地协同设计与制造、全球化采购及网络化销售服务等，所有这些现在都已成为全球制造业信息化发展的热点。

  2 信息化和管理改革必须相互适应

  企业文化是体制和意识形态长期相互作用的结果。企业在实施CAD/CAE/CAM时没有多大阻力，这是因为这些软件无非是一些具体业务的工具，和图版丁字尺等没有本质上的区别。但信息化就不同了，它不仅仅是一种工具，而且是推动企业各项管理改革的利器，一谈到管理改革就离不开企业文化的影响。

  40年的计划经济给中国企业打下了深深的烙印，传统的管理模式、管理方法至今在企业中仍然普遍存在。要想实现现代化管理，仅有计算机网络系统和信息化软件是不够的。必须从企业的发展战略、管理模式、业务流程、组织机构、考绩和激励机制等方面进行全面的优化。只有在此基础上进行信息化，才能从根本上改善企业的整体水平。

  信息化建设既然离不开对管理的改革和对业务流程的重组，就必然会触动企业原有的体制，可能导致局部利益的调整，从而引起部分内部人员的抵制。这种现象在一些国有企业信息化的过程中是很普遍的。

  不难理解，先进的企业文化利于催生先进的信息化，当然信息化也能推进企业先进文化。西方文化是规则文化，先定好游戏规则，然后再遵循游戏规则去“玩”。中国文化是人治文化，最大的特点是注重人的关系，因人而异，随意性比较大。加上现在是转轨时期，很多事情是“玩”起来再说，然后再考虑建立规则。信息化是西方企业文化的产物，而在中国则属于移植，移植就自然会有一个抗体和适应性问题。

  企业信息化，不光是信息技术的应用，而且是管理的根本转变。不光是发展，更是改革，是一个生产方式转变的过程。

  从某种意义上说，管理信息化的过程，就是一个企业从“人治”向“法治”转变的过程。信息化之所以在我国广大企业进展缓慢（不像计算机辅助设计工具那样容易被接受），难就难在必须对企业进行有效的业务分析和重组，而这样的重组又在一定程度上和我们传统的企业文化相抵触。我们不知道在中国有哪个企业能绕开这个难关，走出一条可以不经过这样的过程而直接通向信息化高速公路的捷径。

  流程重组概念的奠基人海默曾警告过：“不要在土路上铺设IT”。这个路指的是业务流程，土路是指企业原有业务流程。上面提到企业要想得到发展，必须克服各种业务瓶颈问题，用什么来克服？就是用经过重组和优化的流程来代替老的流程，而信息化不过是加快这一进程和方便实施的工具。如果流程不进行重组和优化，仅仅是将老的流程计算机化那是不解决根本问题的，如果企业原来的一些流程本来就是低效的甚至是多余的，将它计算机化以后又有什么意义呢？此外流程重组还可能需要打破企业原有的组织框架，以便让经过重组和优化的流程得以通行无阻。

  信息化原本是从国外土壤中生长起来的，原封不动地照搬，在中国企业肯定会产生一定程度上的水土不服。但如果让信息化完全服从中国的管理模式，那么肯定难以取得满意的结果。如何解决这一难题，正是中国企业信息化建设和发展的最大课题。