第三步：展示你的领导才能

    要是没有部下的绝对忠诚，拿破仑就不可能当不上法国皇帝，在IT界也是如此。为了得到你未来下属的支持，不要在上司背后说他的坏话，也不要许下你本人无法兑现的任何承诺。
  
    如果你知道下属渴望看到他们的经理拥有领导才能，而他们的经理一直缺乏这种才能，那么就要展示你自己的领导才能。ZRG的Heller说：“仅仅聆听可以让你学到很多东西。如果现任上司根本不踏出办公室半步，那么你应当下去走走。要是某个员工抱怨上司光说不做，你就要确保自己能够说到做到。”雷诺仕公司的Banerji说，这样他们可能会开始想象：你来领导工作会是怎么样。

    当上司休假或者出远门办公事而让你代班时，大好机会就来了，这时候你可以展示自己的领导才能。Heller建议，甚至可以让上司在外出时给你一个“代理”头衔――这是推销你领导能力的一个巧妙办法。

    就在你带领未来部下挖掘战壕时，也要给其他将军留下深刻印象。如果你在负责一个关键项目，就应当抓住机会，在讨论你这个项目的预算或者执行委员会会议上发表看法。Heller说，如果你能表现出一名主管的风采，他们就不会怀疑你的领导能力，因为他们已经领教过了。

第四步：与业务同仁培养良好关系

    与业务人员建立合作关系可能很棘手，尤其是与高层业务管理人员。要是与CIO的高层上司谈论取代对方的事情，对方可能会被解雇。但是你本人可能得不到CIO这个职位，因为你在竭力游说的这批人同样不会信任你。

    光辉国际公司的Rubenstrunk提到了一家大型垂直集成公司里面的人事变动。这家公司的CIO与业务人员相脱节，还经常在外面出差。他不在公司的时候，他的助理趁吃午餐、喝咖啡之际，开始偷偷与几名重要主管会谈。Rubenstrunk说，这位助理为赶走上司起到了重要作用，但他后来并没有得到这个职位，因为主管们不希望自己的团队里有这样一个无耻的暗箭伤人者。

    更好的办法就是让自己成为必不可少的角色。Valuedance公司的Cramm说，主动请缨负责一些关键项目，特别是没有人（包括你的上司）想插手的那些项目，这样你就有了充足的理由，可以经常与业务人员交流，从而打破业务领导人头脑中的这种观念：你只是个技术人员而已，而不是具有战略地位的业务思考者。事实上，Cramm听说有位IT助理错过了成为CIO的机会，因为他没有参与某个关键项目。公司炒掉他的CIO后，从外面请来了人。

    另外，不要讲上司的坏话。一切让事实说话。Cramm说，要是有人试图引诱你对无能的上司评头论足，千万不要参与这样的话题。相反，你应当提些问题，好让他们发泄沮丧的情绪，然后针对他们的抱怨进行解释。要是有人问起你上司犯了错的某个项目，你可以这样解释：“很多公司是用这种方法对待这种项目的，而他决定这样做。”Cramm说，要是你给人以客观公正的表现，就会更值得信任。

第五步：做事光明正大

    如果上司被炒而你得到了他的位子，你希望这样是因为你确实是这个职位的非常好的人选，而不是因为你耍了什么手段。如果夺权失败，你也不想自己成为失业队伍中的一员。

    为了尽可能减少你参与夺取的证据，一个办法就是不要留下书面东西。光辉国际公司的Rubenstrunk说：“也千万不要通过电子邮件留下任何记录。”或者，正如据说有人给上世纪初的波士顿政治首领Martin Lomasney给予的忠告那样：能说就不要写，能点头就不要说，能眨眼就不要点头。Heller说：“要是你写下任何东西，都要假定你的CIO会看到。”

    另外还要牢记：你和别人的职业生涯常常会出现多次交叉。Heller说：“你要确保你的上司不会回过头来说你背叛了他，因为说不定在以后的职业生涯中，还得靠他推荐好的工作给你。另外在离开公司前，他会问你在其中扮演了什么角色，这时候你应当如实相告。”

    Heller举了这个例子：假设你和你的上司一直对要不要外包争执不下。在内部的IT讨论会上，你公开表明支持外包，但他还是拒绝考虑外包。几个月后，新的CEO走马上任，请你一起吃饭。他问你对外包有什么看法，你坦率回答――这最终导致了CIO下台。在你和那位CIO一起吃最后一顿饭时，他问把他赶出公司的是不是你，这时候你可以如实讲述你们的分歧，而不会让人觉得不够光明正大。

    或者至少这根本不关个人恩怨，毕竟，这是公司作出的决定。