通过激烈的碰撞、争吵，诱发了大家的理性思考，认识也逐步清晰统一了，即数据处于系统的中心、数据是稳定的而处理是可以多变的、用户要自始至终能参与系统的建设。到1996年11月，管理建模基本完成，项目组向三峡总公司提交了三个方案；但三峡总公司没有采纳其中的任何一个，而是确定了三个方案的混合版。项目组再将反馈信息归纳到模型中，出版了最终的三峡工程管理模型，并以管理模型为基准确定了TGPMS的总体规划。这个阶段不仅形成了工程管理的明细业务流程，而且最终确定系统功能域为13个基本模块—AMI公司的系统能覆盖其中的7个核心模块。

“本地化”冲突

　　1997年4月，结合TGPMS总体规划，三峡总公司信息中心开始对加拿大AMI公司的MPMS系统进行本土化改造，也就是对TGPMS进行总体设计。三峡总公司信息中心主任金和平说，所谓“本土化改造”除了加上有中国特色和管理特点的东西外，多数情况下是在走“回头路”，因为MPMS系统对项目定义做得太细、逻辑约束太强，而在当前管理环境下根本无法实现，只好先把相关约束去掉，等管理水平提高到一定程度后，再把约束加上去。

　　以采购为例，加拿大MPMS系统要求购物要有标准清单，只有有了标准清单，才能跟踪交易过程，但在以往粗放式工程管理模式下，经常是边干边制定计划、标准等，习惯于干到哪想到哪，因为工程建设是一次性的，等发现问题时，工程已快干完了。

　　在金和平眼里，使用面向对象的软件工程方法、进行大型IT项目的开发和管理，是项目组从AMI公司学的最多的东西，“系统对开发过程中的文档管理功能进行了详细的管理和控制，严格的由工程化对整个开发管理过程进行管理—现在这么大的系统，维护人员只有四五个。我对照了CMM标准，至少可以达到CMM3。但这是老外的功劳，不是我们自己弄的。”

　　经过反复修改、测试和试运行，TGPMS系统于1999年4月正式上线运行。据介绍，TGPMS系统包括编码结构管理、岗位管理、资金与成本控制、计划与进度等13个子系统。金和平说，TGPMS系统不以组织结构为核心设计，而是以数据为核心设计，彻底打破了原来部门间的界限，形成了流程化管理；也就是说，原来部门之间各干各的，但流程化管理后部门之间、岗位之间互相制约，前面的工作干不完，后面的工作就无法干。拿合同结算来说，原来只要有合同甚至领导批张条子，就能把钱付出去；而在TGPMS系统中，部门之间相互制约，支付前首先要有统一的合同编码，否则会计凭证核算就过不了关；其次，合同要由相关部门批准; 最后，合同还要有批准支付。每笔钱有了预算，就要有相应的工程进度量，只有施工单位填写完工程进度表，监理单位审核、批准后，才生成批准支付单，钱才能付出去。整个系统依靠岗位之间、部门之间以及供应商、监理单位等合作伙伴间相互制约，形成严密的、精细化的管理。