【IT168 专稿】三峡，长江最险峻、最壮美的一段。从1994年12月开工到2003年6月蓄水到135米线，弹指一挥9年间，三峡建设者不仅筑起了一座全球最大的大坝，还给中国水电工程界留下了一套工程建设规范化、精细化管理的经验。来自加拿大的MPMS系统不仅在三峡落地生根，而且与三峡的风土人情、中国人特有的工程管理思路相结合，创造了一套独具中国特色的工程管理信息系统（TGPMS）。其间，尽管有过无数的不理解、争论甚至拍桌子，但他们“挺”过来了。

总理签署项目合同

　　三峡工程静态投资900多亿元，总工期17年，分布在不同国度、地域的承包商、供应商、设计单位、监理单位等有数千家，还有复杂的技术条件和气候环境,给工程管理带来了巨大挑战。面对重重困难，三峡建设开发总公司一开始就坚定了应用大型管理信息系统的信念。

　　1995年前后，国内根本没有象样的工程管理软件，而国外的大部分工程管理软件又聚焦于计划、进度控制，不能满足三峡工程对成本控制和质量控制的需要。这时，加拿大AMI公司进入项目组的视野中。这家设计院出身的技术咨询公司有工程管理运营的经验，其MPMS系统几乎可以覆盖项目组所有计划中的功能模块，而且该系统到1994年已经历时20年，趋于成熟，当时正应用于投资40多亿美元的加拿大伯利亚钻井平台采油工程。然而，谈判还是进行得很艰苦，直到1995年10月前国务院总理李鹏带队去加拿大时，三峡总公司与AMI公司才最终签署合作协议。

“争吵”出来的信息化

　　当时，很多专家担心西方的工程管理系统到了三峡会“水土不服”。首先是管理思想上的差异，西方项目管理特别强调计划性，强调规范化流程管理,而国内不少工程是“边设计、边施工、边修改”，以人为本,随意性大，领导批一张条子，几百万元就拨出去了。三峡的多数建设者参加过葛洲坝等水利工程建设，习惯了“边设计、边施工、边修改”的粗放式管理，现在要搞精细化管理，要把IT技术用于管理，把计划、控制基准做得非常严密，许多人不理解。其次是管理基础和人员素质能否满足软件要求。MPMS系统不仅要求三峡总公司全程用计算机管理而且要求其上下游的合作伙伴包括设计商、监理商等也全程用计算机管理，但国内很多建筑设计院当时还在用手工画图。

　　鉴于此，三峡总公司决定在对MPMS系统进行认真剖析的基础上，结合三峡实际情况进行客户化改造。先请AMI公司的专家到三峡介绍他们的管理方式和方法，然后中方给外国专家介绍希望怎样管理。为更好地吸收MPMS系统所包含的工程管理思想，三峡总公司派了一个由工程管理相关部门经理组成的代表团到加拿大进行为期一个月的封闭式管理模型研究，了解西方管理的方法、流程，讨论管理流程再造、机构设置等。出国之前说好了，这些部门经理是作为所在领域的专家参加讨论，但一讨论起来往往就回到了部门利益的角色上。“我这个部门干什么？有什么权利？在流程中处于什么地位？” 不仅与AMI公司争吵，自己人之间也争吵，甚至吵得更厉害。