健康元药业集团股份有限公司（即原"深圳太太药业"，于2003年12月更名为"健康元"，以下简称健康元）成立于1992年，是国内大型制药业综合性集团。（网址：http://www.joincare.com/1024.htm）旗下拥有"太太药业"、"丽珠制药"，"海滨制药"、"健康药业"、"山东健康"等众多知名医药企业，产品涵盖处方药、非处方药及保健品三大领域，其销售网络遍及全国200多个城市。
健康元从2002年开始实施第一期信息化工程，至今年年初，已经完成了三期，成功的将FI、CO、MM、SD、PP等5大模块植入到遍布全国的50多个分支机构运营中，信息化建设已经初具规模。
昙花一现的同行预示着经营风险
保健品行业在中国有个著名的"5年定律"--"辉煌5年，销声匿迹"，并且，在过去10多年里，这一定律还反复的被实例印证。
不过，这一定律也有被打破的时候--"太太药业"（健康元药业集团的前身）不但没有销声匿迹，还由一个单一保健品企业发展成为拥有两个GMP认证的现代化大型制药及保健产品的工业基地，涵盖处方药、保健品、OTC的综合性制药集团：健康元药业集团，其"太太口服液"系列已经成为保健品中长盛不衰的著名品牌。
健康元的董事长朱宝国认为：健康元能走出这个定律，得益于三个层面上的卓有成效的工作：一个是管理，一个是创新，还有一个是行业内的资源整合。其中，借助信息化重塑现代化的管理流程和制度，借助先进的信息化手段进行管理，是健康元在这三个方面展开工作的基础和源动力。
健康元是根据其自身发展的实际历程得出这个结论的：
◇创业3年后，随着业务的不断发展和延伸，健康元意识到需要改造原有的销售管理体系：最初健康元的销售体系是与承销商合作，以承包销售量的形式进行销售工作。承包销售制度使得健康元在各区域市场的运作显得无序且杂乱，各承包商之间的资源争夺和重叠现象很难避免，且不利于公司管理。
◇其次，承包分销制度使得各区域市场都由当地经理一手打理，客户资源、销售渠道，甚至连部分广告的投放都控制在当地经理手中，销售经理手中掌握的资源无法转化为公司资源。
◇第三，财务管理偏重于原始会计核算，管理会计、管理决策支持职能得不到发挥。这不但不利于公司统一掌控，而且使得经营风险越来越大，规避风险的能力也越来越弱。
最后，随着业务的发展，健康元遍布全国的庞大的分销网点使得跨地域管理成为了负担--总部与这些分支机构之间的信息传递主要是通过传真和电话进行，总部不能及时了解各分支机构的实际运行情况和需要，物流、客户资源、库存、应收账款等重要经营信息都严重滞后，销售部门和生产部门沟通不流畅，供货与需求不能够很好吻合。而且，这些生产经营信息与财务信息的脱节现象严重，造成了业务信息与财务信息的分离，财务报表不能准确及时地反映当前的业务状况，决策层不能及时的了解到最新的情况。
健康元认识到，只要这些问题存在，不但管理上混乱，创新效率低下，而且也别希望能通过整合同行业资源来逐步完善其业务组成。因此，健康元决心通过信息化来推动其管理流程的重组和再造，整合公司资源，为业务多元化的拓展，整合外部资源的工作打下良好的基础。
选型在选用SAP之前，健康元曾经上马了一套分销管理业务系统，用来管理物流、客户资源、库存、应收账款等方面的信息流。
但这套系统相对比较简单，适合规模较小、业务流程相对比较简单的公司。对于健康元这样经营网点较多，业务数据量大、种类多，而且比较分散，产业链较长的企业来说，并不适合。因此这套系统给企业管理带来的改变并不大，并未能帮助企业实现内部完全的资源共享，各种信息流并未给规避决策风险提供应有的帮助。
有了这个经验，健康元决定在信息化选型方面遵循这样的一些原则：
◇能帮助健康元理顺业务流程：不但能将分散的资源通过信息流变为企业资源，而且还能规范业务流程，建立现代企业的管理制度，提高管理水平和生产、组织效率；
◇有效的帮助企业规避经营风险：信息化后，不但企业业务流程应该在信息流中得到充分的反映，而且市场上的变化也应该能通过业务流程的信息流，即时的在系统中反映出来，便于企业管理层根据财务状况、销售状况、生产组织等方面的情况对企业进行分析、管理，以帮助健康元作出最适合市场环境和企业发展的决策，以有效的规避经营风险。
因此，健康元经过慎重考虑，最终选择了SAP的信息化解决方案。健康元的这个选择，除了SAP的方案能满足其上述企业诉求之外，还有以下的一些特点，这些特点大大增强了健康元成功实施信息化的信心：
◇SAP在业界具有很高的知名度，其R/3软件在当时是成熟的企业信息化控制平台；
◇SAP的解决方案在医药行业拥有很高的声誉，同时在世界医药行业中拥有诸多的成功经验；
◇国内、外领先的医药企业大都采用了SAP的解决方案，因此SAP的方案集成了很多的、世界先进的管理经验--使用SAP的解决方案，更便于健康元与国际接轨。
