北京中关村软件园八号楼上，巨大的“Peoplesoft”招牌格外醒目，美国仁科（Peoplesoft）软件公司的研发中心就隐身在这栋方方正正的建筑的三层。而实际上，这家研发中心目前并不归仁科所有，而是属于文思创新软件技术有限公司--一家地地道道的中国公司。去年3月，文思与仁科签署协议，以BOT（建设－经营－移交）的方式为仁科兴建了这家研发中心。
三层的另一侧与仁科遥遥相对的是文思自己的办公场所。站在仁科研发中心和自己的公司中间，文思董事长兼首席执行官陈淑宁显得踌躇满志：2004年文思的营业收入已接近1亿元。而2003年文思的营业收入还只有区区的3000多万元，2002年则只有1000多万元，而且在此之前的很多年一直维持在1000多万元的收入规模。仅仅两年的时间，文思实现了跳跃式的发展。
因为良好的发展势头，前不久文思拿到了一笔巨额的风险投资──联想投资和Doll Capital Management联手注入近1亿元的资金。得到资金支持的陈淑宁已经开始筹划通过兼并和收购进一步扩大公司规模了。
“今年春节我和几位同行吃饭，有人说去年收入增长了70%是因为管理改善了。我说你就别提什么管理改善了，去年我们哪一
家不是50%以上的增长？无非是机会好！”陈淑宁说。
仅仅一年多的时间，做美国离岸开发的几家中国软件公司一下子就冒了出来。
10年坎坷
对于软件外包公司来说，人丁兴旺也就意味着生意兴旺。“你点一下人头，基本上就是每人每年20万元人民币的收入。软件外包企业在发展中要经历两道门槛，一个是800人，另一个是2000人。我现在已经基本过了第一道门槛，目前文思已经有了798人。”
与文思类似，从事对美软件外包的北京博彦科技发展有限公司（Beyondsoft）的增长速度也不慢。“2002年我们的收入还不到300万美元，2003年就到了500万美元，去年一下子超过了1000万美元。” 相应地，去年一年的时间内，博彦的员工数量从300名增加到了500多名，翻了将近一番。博彦总裁兼CEO王斌预计这种发展势头还会维持至少2到3年。
上海微创软件有限公司总裁王晔正在执行公司的第一个五年计划。这家微软和上海市政府合资的软件公司在做软件产品的道路上浅尝辄止之后，将自己的几乎全部精力投入到软件外包上面，结果也在去年迎来了高速增长。2004年，微创实现了1.8亿元的营业额，并且在年中全面收回投资成本。王晔已经为未来描绘了一个美好的蓝图：明年，公司的大部分员工将搬到新建的微创大厦办公；2008年，公司的员工数量将达到1500人以上。“我已经预留了3000人的容量。”王晔说。
非常凑巧的是，文思和博彦都在今年的4月庆祝了自己的10周岁生日，而它们的发展历程也是惊人的相似。一开始，他们都抓住了软件本地化的机遇。1995年刚成立的博彦就和微软合作，承担了Windows95的汉化工作。由相对简单的汉化，博彦又发展出一种本地化新模式，就是博彦作为总承包商，和其他国家的伙伴一起合作，为客户提供35种语言的本地化服务。其中博彦最强的还是亚洲解决方案，它能够提供简体中文、繁体中文、日文、韩文、泰文、马来文和印度尼西亚文等诸多亚洲文字的本地化，其中前四种文字还都是双字节，这是以英文作为官方语言的印度公司做不了的。“说英语是印度公司的优势，而只会说英语就是劣势了。”博彦副总裁龚遥滨认为。
几乎同时成立的文思接的第一个单子也是汉化，只不过是IBM的OS2操作系统。此后，文思又不断承接IBM的项目，并最终成为IBM在国内的第一大软件外包承包商。甚至微软这个客户都是IBM介绍过来的──IBM的人对陈淑宁说：“你光做我一家不行，那不是一棵树上吊死吗，你也做做微软吧。”“这可能是美国公司与日本公司的一大区别，美国公司希望至少要有三家供应商，而且对合作伙伴负责。”陈淑宁认为。
再后来，光靠本地化已经吃不饱了，微软和IBM们开始将更多的软件项目交给他们，有的直接从美国发包过来，这就是通常所说的“离岸软件开发”。当然，目前文思和博彦所承接的主要还是较为低级的软件测试工作：博彦四大业务部门中有两个部门主要做测试，文思的营业收入中有50%来自于软件测试。至于技术含量更高、利润也更丰厚的软件开发以及结构设计，在两家公司营业收入中所占的比例还较低，如文思的收入中只有20%是软件开发业务。
“为什么会这样？这要看你的客户在做什么。微软在中国的外包项目100%都是测试，IBM也有70%以上是测试。”陈淑宁认为中国应当扛起软件测试这杆大旗。与软件开发相比，软件测试不需要太多的创意，更容易控制，而且很容易与开发分离，因此成了这些IT跨国公司外包的首选。
对于陈淑宁们来说，像仁科这样的离岸开发中心（ODC）也许是他们的“下一块奶酪”。为了吃到这块奶酪，他们付出的酸甜苦辣只有自己知道。
提起6年前的经历，陈述宁感慨万千：“我们第一年给仁科做的项目金额你想都想不到，只有2000美元！”1999年夏天，上海的一次国际会议上，陈淑宁偶遇仁科主管本地化业务的一位副总裁，他再三请求这位德裔美国人到文思的上海办公室去看一看。实在拗不过陈淑宁的“死缠”，这位副总裁走马观花地“意思”了一下，回到美国之后就杳无音信了。
7月份，陈淑宁带着两个副总，硬着头皮闯到了美国加州的仁科总部。但是，当时的仁科对外包根本不感兴趣，他们甚至是坐在桌子上和陈淑宁谈话的。陈淑宁说没关系，你先给我们一些小单子试一试。于是就有了2000美元的第一个单子，这种合作关系也就慢慢积累下来了。
几年之后，降低成本的巨大压力使得仁科对离岸开发中心产生了浓厚的兴趣。但是，仁科一开始的目标并不是中国。2003年，仁科与印度公司合作建立了两家离岸开发中心。很快，仁科就尝到了成本大幅度降低的甜头，一年之内开发中心的人员规模就从400名增加到了近1400名。
