【IT168 专稿】听说过知识管理的人，很少能抵挡得住它魅力的诱惑。许多企业老板，在听过MBA、EMBA老师对知识管理的讲解，或者在机场看过关于知识管理的video后，便纷纷开始了自己企业的知识管理实践。然而，正像我们所预知的那样，他们也纷纷坠入信息化悲喜交加的宿命轮回。

认知知识管理的两个误区

　　很多开始实施知识管理的企业，鲜有成功。这是因为，知识管理区别于财务管理、客户管理等业务管理，是一个渗入到整个组织的管理思想的变革，牵涉到组织的战略、人力、流程、技术平台等因素，所以做起来并不容易，而往往企业又会急于实施知识管理而陷入误区。

　　误区一：急于实施 认知不足

　　知识管理有用，但不能因为有用而急于实施。一些企业并没有形成对知识管理的正确认知。即使推动知识管理的老板们也没有在自己的头脑中形成对知识管理清晰的认知：需要付出哪些努力？管理层应如何支持？各个部门如何参与？对于从事知识管理工作的人，也由于对知识管理认识不足，而不知道如何去做，如何激励员工的参与，更不知道如何分析企业的流程和方法提高知识管理的应用效果。

　　误区二：押宝实施顾问

　　还有一些实施知识管理的企业，将希望完全寄托在软件和咨询顾问身上。认为买一个软件，请一个顾问，企业就能知识管理了。其实，即便企业请了最优秀的实施顾问，买了最好的软件系统，企业的知识管理文化的形成也必须依靠企业自身的努力，以及立足企业自身对知识管理、对企业现状和目标的把握。好的软件能够给知识管理提供一个基础的平台，好的咨询能够告诉你常用的方法和工具，但最终只是管理能否实施好，最终还是要靠自己。

　　因此许多时候，做知识管理的人在初期都是信心满怀，但随着时间的流逝，会发现自己的部门和个人地位尴尬：没人参与、没人支持、甚至于没人理，成为企业中的“边缘人”。